Культурное многообразие и многообразие сред – это главная проблема международного УЧР. Вот что говорит по этому поводу Хейли (1999):

Хофстеде (1980) подчеркивал, что существует ряд культурологических аспектов, влияющих на международную деятельность. Р. Бенто и Л. Ферейра (1992) применили его систему для создания следующих пар различий:

• равенство или неравенство;

• определенность или неопределенность;

• возможность контроля или бесконтрольность;

• индивидуализм или коллективизм;

• материалистичность или персонализация.

Спарроу и Хилтроп (1997) отметили следующие сферы ЧР, на которые может повлиять национальная культура:

• понимание того, что делает менеджера эффективным;

• обратная связь при непосредственном контакте;

• готовность принимать международные задания;

• системы оплаты и дифференциальные концепции социальной справедливости;

• подходы к организационному структурированию и стратегической динамике.

Харрис и др. (2003) приводят следующий пример культурных различий:

В качестве примера Спарроу (1999) приводит различные подходы к качествам руководителя. В англо-саксонском мире руководство считают чем-то отдельным, поддающимся определению и основанным на общих навыках, которые можно передать, особенно навыках межличностного общения. В Германии существует совершенно противоположный взгляд: акцент делается на предпринимательских навыках, технической компетентности, производственном опыте и творческих способностях, а менеджеры пользуются большей формальной властью, чем в других странах Европы. Во Франции руководство рассматривают как задачу, требующую интеллекта, и системы повышения квалификации руководящих кадров считаются элитарными.

Брювстер (1999) отмечает, что подход «универсализации», когда различным функциям менеджеров в сфере ЧР придается разный вес в разных странах и они по-разному реализуются, превалирует в Соединенных Штатах, но отвергается в Европе. Если какая-нибудь американская международная компания применяет конвергентный подход, а следовательно, идет по пути универсализации, это может привести к значительным трудностям при применении такого подхода в Европе. Если нужно полностью реализовать потенциал компании за океаном, более приемлемым будет дивергентный подход, основанный на культурных различиях стран.

Вышеупомянутые культурные различия породили девиз «Мыслить глобально, а действовать локально». Это подразумевает достижение некого равновесия согласно фундаментальному положению, выдвинутому Бартлеттом и Гошал (1991): «Для успеха многонационального предприятия чрезвычайно важно достичь равновесия между потребностью в координации и контроле, с одной стороны, и в автономии – с другой, и поддерживать необходимый баланс».

Д. Ульрих (1998) предлагает шесть методов для достижения этого равновесия. Они позволяют фирме интегрировать и концентрировать глобальные виды деятельности и, кроме того, выделять и адаптировать местные виды деятельности:

1) быть способными различать основные виды деятельности и не основные;

2) достигать согласованности, при этом допуская гибкость;

3) создавать глобальную ценность торговой марки, но при этом уважать местных потребителей;

4) использовать заемный капитал (больше – значит лучше), но при этом концентрироваться (меньше – значит лучше);

5) использовать совместное обучение и создавать новые знания;

6) порождать глобальные перспективы с определением ответственных менеджеров на местах.

Международная политика в сфере ЧР касается степени конвергенции или дивергенции в практике ЧР, принятой в зарубежных филиалах или подразделениях. Здесь следует принимать во внимание отличия в трудовом законодательстве, характер рынка труда, многообразие процессов трудовых отношений и любые культурные различия, касающиеся отношения к людям.

Управление экспатриантами – это основной фактор, определяющий успех или провал международного бизнеса. Экспатрианты обходятся дорого; они могут стоить в 3–4 раза дороже, чем такой же специалист в родной стране. Ими трудно управлять из-за проблем, связанных с адаптацией и работой в незнакомой обстановке, беспокойством по поводу профессионального обучения и карьеры, трудностей, с которыми экспатрианты сталкиваются после возвращения в родную компанию после пребывания за рубежом, а также с выплатой им вознаграждения. Для решения этих проблем существуют описанные далее политики.

Задача заключается в том, чтобы найти людей нужного калибра для осуществления международных операций. Как указывает Перкинс (1997), компаниям необходимо «быть конкурентоспособными на рынке труда, чтобы привлекать и удерживать высококвалифицированный штат, обладающий глобальной компетентностью».

Необходимо разработать политику найма местных жителей и использования экспатриантов в течение длительного времени или во время коротких командировок. Прием на работу местных жителей обладает рядом преимуществ:

• они знакомы с местными рынками, обществом, культурным окружением и местной экономикой;

• они говорят на местном языке и ассимилированы в местной культуре;

• могут придерживаться долгосрочной перспективы и вносить свой вклад в течение длительного периода (в отличие от экспатриантов, которые склонны к краткосрочной перспективе);

• не имеют покровительственного (неоколониального) отношения, которое иногда демонстрируют экспатрианты.

Экспатрианты (граждане той страны, где находится родительская компания, или граждане третьих стран) могут понадобиться потому, что они обладают опытом и знаниями, которые могут отсутствовать у местных жителей, по крайней мере на первых порах. Но можно долго говорить о политике долгосрочного поиска ресурсов, согласно которой целью является заполнение всех или большинства должностей местными жителями. Родительские компании, комплектующие штат своих зарубежных филиалов местными жителями, всегда имеют специалистов, готовых вылететь за рубеж, чтобы решить конкретные проблемы, например выпуск нового товара или услуги.