«Накопление» зарплаты начинается с действительной или условной зарплаты в родительской компании. К ней добавляются расходы на адаптацию к местным условиям жизни – «доход на расходы» – доля от зарплаты, которая на родине была бы потрачена на повседневные расходы. Сюда обычно не входит подоходный налог, социальное страхование, пенсия и страховка; иногда исключаются расходы на крупные покупки и праздники в стране прикомандирования, хотя они и не составляют повседневных расходов.

Итак, зарплата экспатрианта составляет действительную или воображаемую зарплату в родной стране плюс расходы на адаптацию к местным условиям жизни. Кроме того, может оказаться необходимым адаптировать зарплату с учетом налогового режима в принимающей стране, чтобы добиться равного налогообложения. Переезды менее чем на один год, которые могут стать причиной двойного налогообложения, требуют особенно тщательного внимания.

Вот надбавки, которые можно приплюсовать к зарплате:

• поощрительная премия за работу за рубежом;

• надбавка за трудные условия и отдаленность местоположения;

• надбавка на оплату жилья и коммунальных услуг;

• плата за обучение в школе;

• отпуск «для восстановления сил и отдыха».

Метод выплат, ориентированный на принимающую страну, обеспечивает экспатриантов зарплатой и такими льготами, как, например, служебный автомобиль и отпуск, которые соответствуют тем, которые имеют местные граждане, занимающие такое же служебное положение. Этот метод гарантирует равенство между экспатриантами и гражданами принимающей страны. Он взят на вооружение компаниями, использующими так называемую систему «рыночного рейтинга» (market rate), которая гарантирует, что зарплата экспатриантов будет соответствовать уровню зарплат в принимающей стране.

Компании, использующие политику выплат, ориентированную на принимающую страну, обычно выплачивают различные надбавки – за школьное обучение, размещение и медицинскую страховку. Они могут также оплачивать такие долгосрочные льготы, как социальное страхование, страхование жизни и выплаты в пенсионный фонд.

Метод, ориентированный на принимающую страну, является абсолютно справедливым с точки зрения местных жителей, и он может оказаться дешевле, нежели метод выплат, ориентированный на родную страну. Но с точки зрения сотрудников компании он гораздо менее привлекателен как стимул для работы за границей, особенно если речь идет о неприятных местах; кроме того, довольно трудно собрать данные о местном рынке, необходимые для определения уровня оплаты.

Важной определяющей характеристикой управления человеческими ресурсами является то, что оно имеет стратегический характер. Эта характеристика выражается в концепции стратегического УЧР – интегрированного подхода к разработке стратегий ЧР, которые дают организации возможность достичь своих глобальных целей. Чтобы получить представление о стратегическом УЧР, необходимо понять концепцию стратегии, на которой оно основано, и именно ей посвящен первый раздел этой главы. Это приведет нас к определению концепции стратегического УЧР, а затем к его целям и методам.

Д. Джонсон и К. Сколз (1993) определяют стратегию как «направление организации на долгосрочную перспективу, которая наилучшим образом согласует свои ресурсы с изменяющимся окружением и, в частности, со своими рынками, покупателями и клиентами для того, чтобы оправдать надежды заинтересованных групп».

Стратегия определяет направление, в котором движется организация относительно окружающей среды. Это процесс формирования намерений (стратегическое намерение) и размещение или подбор ресурсов, соответствующих возможностям и потребностям (стратегия, основанная на ресурсах). Бизнес-стратегия занимается достижением конкурентного преимущества. Эффективная разработка и практическое осуществление стратегии зависят от стратегических способностей менеджеров организации. Как сказано в Профессиональных стандартах CIPD, это означает способность создавать достижимое ви́дение будущего, предвидеть долгосрочное развитие, представлять себе возможности (и их вероятные последствия), выбирать правильный курс действий, подниматься над повседневными мелочами и бросать вызов «status quo». Стратегия выражается в стратегических задачах и разрабатывается и внедряется в виде стратегических планов с помощью процесса стратегического управления. Стратегия вращается вокруг реализации, которая включает в себя управление изменениями, а также планирование. Важным аспектом стратегии является необходимость достижения стратегического соответствия. Этот термин используется в трех значениях:

1) соответствие возможностей и ресурсов организации возможностям, открывающимся в окружающей среде;

2) соответствие одной области стратегии, например управления человеческими ресурсами, бизнес-стратегии;

3) гарантия того, что различные аспекты стратегии согласуются друг с другом и подтверждают друг друга.

Концепция стратегии не является однозначной. Существует много различных теорий о том, что она собой представляет и как работает. Минцберг с соавторами (1988) предполагают, что термин «стратегия» может использоваться в нескольких смыслах:

• План или какой-то его эквивалент – направление, директива, курс действий.

• Паттерн – логичное поведение в течение какого-то времени.

• Перспектива – фундаментальный подход, на основании которого работает организация.

• Уловка – «маневр», направленный на то, чтобы перехитрить противника или конкурента.

Формулирование корпоративной стратегии можно определить как процесс разработки и нахождения чувства направления. Его нередко описывают как логичное, последовательное мероприятие, результатом которого является формальное положение в письменном виде, являющееся руководством для долгосрочных намерений организации. Многие люди верят в это до сих пор, но на самом деле это абсолютно не соответствует реальности. На практике формулирование стратегии не имеет ничего общего с линейным и рациональным процессом, каким его иногда описывают некоторые авторы или пытаются сделать некоторые менеджеры.

Минцберг (1987) утверждает, что формулирование стратегии вовсе не обязательно является рациональным и непрерывным. Он говорит, что в теории стратегия представляет собой систематический процесс: сначала мы думаем, а потом действуем; сначала мы формулируем, а потом реализуем на практике. Но, помимо этого, мы «действуем, чтобы думать». В действительности «реализованная стратегия может появиться как ответ на развитие ситуации», а разработчик стратегических планов зачастую является «организатором паттернов, если хотите, учеником, управляющим процессом, в результате которого могут возникнуть стратегии и видение, а также невольное понимание». Минцберг подчеркивал понятие «непредвиденные стратегии», и ключевым аспектом этого процесса выступает создание чего-то нового для организации, даже если оно возникает не так логично, как хотелось бы представителям корпоративного отдела планирования, придерживающимся традиционных взглядов.