Конечно, кризис – не самое подходящее время для введения отдельной платы за услуги и товары. Все зависит от реакции клиентов. Согласятся ли они на доплату, как в случае Ryanair, придорожных туалетов и BMW, или возмутятся, как в случае с железнодорожными билетами и аэропортом? Необходимо заранее обдумать и проверить реакцию клиентов. Например, Ryanair подсчитала, что плата за регистрацию багажа на самом деле выгодна пассажирам, которые не сдают багаж. Если можно выделить отдельную услугу и даже усовершенствовать ее (как в случае с придорожными туалетами), то можно добиться одобрения клиентов даже во время кризиса.

Все эти методы – будь то выборочное повышение цен на отдельные товары/услуги, дифференциация между клиентами или дополнительная плата – требуют тщательного сбора информации. Ошибка может привести к катастрофической реакции клиентов. Для достижения хрупкого баланса между выгодой компании и готовностью клиентов покупать необходимо глубокое знание ценовой эластичности, то есть отношения между ценой и объемом продаж. Это знание могут дать систематические исследования, семинары или осторожные эксперименты на рынке.

Даже в благоприятные времена менеджеры боятся роста цен и последующего спада продаж. А в период кризиса эти страхи проявляются еще больше. Когда дела идут плохо, перспектива дальнейшего снижения доходов может вызвать панику. А это не самые подходящие условия для достижения оптимальных результатов, повышения цен или борьбы с ценовым давлением. В период кризиса топ-менеджеры должны поддерживать отдел продаж, избавляя своих сотрудников от страха перед ценовыми переговорами.

Если компаниям удастся воздержаться от ценовых войн, это может спасти их. В период кризиса спрос падает. Борьба за долю рынка и доход становится еще более ожесточенной, чем раньше. Компании смогут сохранить объем продаж, если им удастся захватить долю рынка конкурентов. Это хуже, чем игра с нулевым исходом, это игра с отрицательным исходом. Борьба за расширение доли рынка с помощью агрессивной ценовой политики приводит к ответным мерам со стороны конкурентов. В худшем случае начинается ценовая война, которая может ударить по прибыли всех конкурентов. Опасность ценовых войн резко возрастает в период кризиса. Избытки производства и низкий спрос считаются основными причинами ценовых войн[147]. Необходимо сделать все, чтобы избежать ценовых войн в период кризиса, если, конечно, компания не обладает финансовой мощью, позволяющей ей избавиться от ослабленного конкурента в кратчайшие сроки. Перечислим важнейшие рекомендации.

• В период кризиса нужно стремиться не к расширению доли рынка и увеличению объемов, а к повышению прибыли и денежного оборота.

• Компании должны стремиться к мирной конкуренции, которая поможет всем конкурентам сохранить прибыль.

• Следует избегать агрессивной ценовой политики.

• Непривлекательные субрынки, на которых у компании слабая позиция, можно уступить конкурентам. Следует избегать конфликтных областей.

• Важно, чтобы вся компания стремилась к увеличению прибыли. Можно, например, определить соответствующие цели и стимулы для менеджеров и торгового персонала.

Опыт показывает, что эти рекомендации часто вызывают бурные споры. Несмотря на кризис, в некоторых компаниях доминируют агрессивные настроения, которые создают опасные ситуации.

Так как кризис создает дисбаланс между предложением и спросом, управление предложением и ценой играет важнейшую роль в успешной адаптации к новым экономическим условиям. Обратите внимание на следующие моменты.

• Объемы производства и мощности необходимо ограничить, чтобы снять давление с рынка и стабилизировать цены.

• Необходимо содействовать сокращению объемов производства во всей отрасли. Следует учитывать правила работы на олигополистических рынках.

• Необходимо сократить поставки в зависимости от цены и кривой цена-продажи.

• Важно рассчитать эти соотношения как можно точнее. Даже небольшие изменения кривой цена-продажи могут значительно повлиять на оптимальное соотношение между ценой и объемами производства.

• Часто в период кризиса невозможно избежать снижения цен. Важно добиться при этом максимально положительного его влияния на продажи. Для этого, возможно, придется опуститься ниже ценового порога и усовершенствовать систему информирования потребителей о ценах.

• Неденежные скидки выгоднее денежных.

• Более тщательная подготовка, профессиональные ценовые переговоры и мониторинг помогут стабилизировать цены.

• Несмотря на кризис, можно выборочно увеличивать цены. Выгоднее увеличивать цены на те услуги и товары, о которых клиент мало осведомлен, а также ввести ценовую дифференциацию клиентов.

• Отдельная плата за услуги, которые раньше входили в общий пакет услуг, может повысить прибыль, несмотря на кризис.

• Во время кризиса необходимо избегать ценовых войн, если компания не обладает достаточными финансовыми возможностями для устранения конкурентов в кратчайшие сроки.

Многочисленные подходы и примеры, перечисленные в этой главе, показывают, что не все потеряно. Управление предложением и ценами дает много возможностей для преодоления кризиса и удержания прибыли. Для этого нужны достоверная информация и решительность.

Услуги предоставляются не только такими «типичными» обслуживающими организациями, как гостиницы, авиакомпании и банки. Промышленные компании тоже получают значительную долю дохода благодаря предоставлению услуг. Такие услуги, как ремонт, сервисное обслуживание, замена и поставка запчастей, часто составляют 20 % дохода промышленных компаний. Кстати, обслуживание, как правило, приносит больше чистой прибыли, чем продажа товаров. Исследование в машиностроительной отрасли (рис. 18) показало значительную разницу в чистой прибыли отдельных компаний.

В период экономического роста сфере обслуживания уделяли намного меньше внимания, чем производству новых товаров. Это неудивительно. Столкнувшись с проблемой производства и поставок со сжатыми сроками доставки, менеджеры неизбежно и абсолютно правильно концентрируют внимание на производстве и доставке. На «рынке продавца» дополнительные услуги отходят на второй план. Это значит, что неиспользованные возможности повышения дохода и прибыли скрыты в сфере обслуживания. Сегодняшний застой на рынке товаров означает, что менеджменту следует обратить внимание именно на сферу услуг.

Рис. 18. Чистая прибыль в разных областях деятельности[148]