Если у компании обширная установленная база[149], ее сфера обслуживания и производство запчастей меньше страдают от кризиса и рецессии, чем выпуск новой продукции. Это подтверждает Demag Cranes, один из мировых лидеров по производству промышленных и портовых кранов. Заказы на портовые краны резко упали на 39 % в первом квартале 2008–2009 отчетного года, а заказы на промышленные краны выросли незначительно – на 3 %. Напротив, заказы на услуги выросли на 9,4 %. На рис. 19 отражены эти изменения.

Рис. 19. Изменение характера заказов компании Demag Cranes

«Даже во время длительной рецессии портовые установки нуждаются в сервисном обслуживании», – говорит генеральный директор Demag Cranes[150]. Одна из причин роста количества заказов на услуги – стремление компании заключить контракты на обслуживание с максимальным количеством клиентов; 26,8 % дохода Demag Cranes (который составляет 1,2 млрд долл.) поступает из сферы обслуживания. За этим стоит обширная установленная база из 650000 кранов, 50 % которых обслуживаются Demag Cranes.

Основной конкурент Demag – финская Konecranes – получает 36 % дохода (то есть 1 млрд долл.) благодаря сфере услуг, что делает ее ведущей компанией в этом бизнесе. Konecranes называет себя «поставщиком полного комплекса услуг» и предлагает «услуги премиум-класса», независимо от производителя кранов. Компания заключила более 360000 контрактов в 43 странах, большая часть из них предусматривает обслуживание продукции других производителей. Konecranes считает сферу обслуживания не дополнением к производству собственных товаров, а отдельной сферой деятельности.

Высокая доля услуг может значительно снизить бизнес-риски и смягчить воздействие кризиса. Сфера услуг характеризуется не такой высокой цикличностью, как продажа новых товаров. Это особенно верно для таких товаров, как краны, подъемники, электростанции, которые в обязательном порядке должны ремонтироваться или обновляться через определенные интервалы времени. Другие компании, например, Xerox, тоже сообщают, что их многолетние контракты на оказание услуг помогают им справляться с кризисом[151]. Есть множество других способов стимулирования бизнеса с помощью обслуживания и продажи запчастей. Мы обсудим их в следующих разделах.

Простой способ получения дополнительного дохода – введение отдельной платы за услуги, которые раньше входили в общую стоимость. Промышленные компании, как правило, предлагают множество услуг, которые входят в стоимость товара и не оплачиваются отдельно. Установление отдельной цены на эти услуги значительно повысит доход и прибыль. Высокая чистая прибыль, показанная на рис. 18, подтверждает эти улучшения. Однако вводить отдельную плату за услуги, которые раньше входили в общее предложение, нужно с особой осторожностью, особенно в период кризиса. Во многих отраслях существует давняя традиция включать услуги в общую стоимость. Реакция клиентов, от которых вдруг потребуют дополнительную плату за такие услуги, может быть очень негативной. Однако наши исследования часто показывают, что клиенты соглашаются на отдельную плату, если она относится к услугам, которые считаются нестандартными или необычными. Например, доплата за срочность, меньшее количество товара, особые тренинги, нестандартные гарантии или принятие продавцом всех рисков на себя.

Если раньше компания не предоставляла никаких услуг, а теперь у ее клиентов возникла такая потребность, это позволит смягчить отрицательное воздействие кризиса. Приведем пример: Media-Saturn, ведущее предприятие розничной торговли, реализующее бытовую электронику в Европе, с доходом 25 млрд долл. До сих пор Media-Saturn предлагала только ограниченный перечень услуг. С началом кризиса компания ввела сервисную программу «Энергоснабжение 24», в рамках которой все услуги предоставляются по фиксированной цене. Сюда входят доставка и установка оборудования, оптимизация и сервисное обслуживание, компьютерные услуги и решение технических проблем. Если программа даст положительные результаты, ее планируется ввести во всех магазинах компании.

Такое расширение сервисных услуг требует дополнительного персонала. Часто сидящие из-за кризиса почти без работы сотрудники компании, которые хорошо знают особенности ее продукции, могут предоставлять клиентам новые услуги. Как и в случае с привлечением офисных сотрудников к продажам, здесь есть два преимущества. Во-первых, эти сотрудники приносят дополнительный доход; во-вторых, занятость оказывает положительное влияние на рабочую атмосферу, так как люди не слоняются по офису без дела. Gartner Research прогнозирует расширение сферы услуг операторов мобильной связи, которые будут сами работать напрямую с клиентом, без посредничества провайдеров[152]. То же самое касается и других отраслей с потенциалом в сфере услуг.

Промышленные и торговые компании (например, розничные продавцы) часто предлагают только ограниченный спектр услуг и не используют полностью имеющиеся возможности. Крупный производитель сборных домов с установленной базой в несколько тысяч единиц обслуживает клиентов только по их запросу, вместо того чтобы активно предлагать им свои услуги. Это не назовешь ориентацией на клиентов. Так как сфера услуг требует иной организации труда и другого управления (в отличие от завода, например), производители часто считают ее услуги тягостной обязанностью, а не бизнес-возможностью. Из-за подобного отношения компании теряют доход, а это опасно при таком масштабном кризисе, как сегодняшний.

В то же время некоторые производители предлагают клиентам полный спектр услуг и, таким образом, получают высокий доход. Например, производитель ветряных турбин Enercon гарантирует своим клиентам высокую работоспособность своей продукции в течение первых 12 лет. Все расходы на сервисное обслуживание и ремонт покрываются одним контрактом об оказании услуг. Подобная концепция Enecron получила одобрение клиентов; более 85 % из них заключают с компанией этот 12-летний контракт. Быстро растущая установленная база позволяет компании преуспевать в период кризисов и рецессий.