Нет правильного или неправильного способа имплементации блокчейна внутри крупных организаций. Существуют различные подходы. Запуск начинается с чистого листа бумаги и без какого-либо багажа. Но организация может оказаться заложницей сложившейся ситуации. Старая пословица «Да, Бог сотворил мир за шесть дней, но это потому, что у него не было предустановленной базы» снова права.

За одну ночь не удастся сделать крупную организацию сознательным, хорошо информированным сторонником блокчейна и знатоком его возможностей.

Проходит некоторое время до того, как данная проблема (блокчейн) набирает обороты, завоевывает признание и понимание среди старших должностных лиц и становится пунктом приоритетной повестки дня генерального директора. Как правило, это начинает происходить после того, как к интересу со стороны прогрессивных сотрудников добавится внешнее давление рынка.

Внезапно один или несколько сотрудников, занимающих руководящие должности, делают блокчейн темой, над которой они начинают постоянно думать. Вот некоторые из возможных организационных вопросов:

• Как нам взяться за блокчейн и зачем?

• Как нам разработать прецеденты, стратегии и подходы к реализации?

• Как мы перейдем от доказательств концепции к ее полному развертыванию?

• Каких документированных выгод нам ст óит ожидать от блокчейна – стратегических или оперативных?

• Какие уроки нам преподают и какие ошибки мы совершаем?

• По каким критериям мы себя оцениваем?

• Какими передовыми методами мы можем поделиться, чтобы быть более эффективными в наших начинаниях?

• Чего мы можем добиться в течение следующего года?

Происхождение царской аналогии восходит к реинжинирингу в начале 1990-х годов, когда Майкл Хаммер и Джеймс Чампи отстаивали роль «царя реинжиниринга» в своей книге «Реинжиниринг корпорации» (Reenginering the Corporation). Царем реинжиниринга был тот человек, который смог бы объединить усилия по реинжинирингу внутри компании.

В определении царь реинжиниринга является «человеком, ответственным за разработку методов и инструментов реинжиниринга внутри компании и за достижение синергии в рамках отдельных проектов реинжиниринга компании» (1).

Примечательно, что реинжиниринговый царь сам не занимается реинжинирингом. Эту роль выполняют «лидеры реинжиниринга», которые получают поддержку от царя. Продолжая характеризовать царя реинжиниринга, Хаммер и Чампи отметили: «Царь» выполняет две основные функции: во-первых, это оказание помощи и поддержка всех собственников индивидуальных процессов и реинжиниринговых команд и, во-вторых, координация всех осуществляемых реинжиниринговых действий».

В последний год моей работы в Hewlett-Packard в 1995 году я выполнял роль реинжинирингового царя для компании Canadian Operations. По должности я подчинялся генеральному директору, поскольку на уровне исполнительной власти реинжиниринг был инициативой, которая имела максимально возможный уровень приоритетности на повестке дня. В то время я руководил дюжиной проектов реинжиниринга, помогая командам, которые внедряли их в компании, и мы с большим успехом следили за методами и практикой Хаммера и Чампи.

Историческая справка: был прецедент на правительственном уровне, связанный с положением «царя». В 1993 году президент Клинтон назначил Иру Магазинер (Ira Magaziner) (2) в качестве интернет-царя Соединенных Штатов, в то время, когда было 11 царей, номинированных Белым домом. Интересно отметить, что число царских должностей впоследствии выросло до тридцати трех при президенте Джордже Буше-младшем (2001–2009) и тридцати восьми при президенте Бараке Обаме (2009–2016 годы) (3).

Разница между днями реинжиниринга и ранним периодом блокчейна заключается в том, что «кулинарная книга» реинжиниринга в основном уже была написана, и большая часть работы была посвящена именно внедрению. В начале 1990-х годов основной катализирующей технологией была информационная технология, и она была стабильной в отличие от технологий корпоративных блокчейнов, которые все еще росли и созревали вплоть до 2016 года. Однако дух и намерение реинжинирингового царя остаются полностью применимыми к блокчейну.

Следование практике процессов реинжиниринга было бизнес-религией в ее чистой форме, и я надеюсь, что это отношение сохранится к инициативам и инвестициям в блокчейн.

В этом контексте «царь блокчейна» должен иметь опыт в ваших собственных бизнес-операциях и должен понимать роль реинжиниринга бизнес-процессов с помощью технологий имплементации. Этот человек также может стать внутренним и внешним представителем компании. В идеале эту роль не должен занимать аналитик из исследовательского отдела, но они могут быть частью инновационной группы, если у них есть опыт работы. Царь блокчейна будет отвечать за устранение препятствий в вашей организации, за содействие образованию, курировать проекты и обмениваться передовым опытом, а также контролировать ход имплементации блокчейна в организации. Это трудная задача, поскольку она заключается в поиске и уничтожении старых процессов вместо автоматизации или оптимизации того, что делается в настоящее время.

Итак, как вы внутренне организованы? Существуют различные варианты.

Некоторые компании финансируют подразделение «Лаборатория блокчейна», которое включает инженеров-программистов, готовых «испачкать руки», как только идеи выйдут на первый план и их необходимо будет продемонстрировать. Эти лаборатории обычно имеют внутреннюю настройку на «показывать и продавать» или информировать о возможностях блокчейна другие бизнес-единицы и отделы внутри организации. Их задача, как правило, заключается не в инкубации идей, а в том, чтобы передать и внедрить эти идеи в других отделах и бизнес-единицах, которые являются реальными площадками для реализации.

Некоторые другие организации сформировали целевую группу внутренних блокчейнов, состоящую из различных заинтересованных сторон бизнес-подразделения, которые регулярно встречаются и общаются. Проблема такого подхода состоит в том, что не все эти заинтересованные стороны находятся на одном уровне знаний или мотивации, и они могут не соглашаться друг с другом по какому-либо направлению. Роль этой группы может быть в большей степени связана с совместным коллективным обучением, чем с влиянием.

Третий подход состоит в том, чтобы выявить идеи в рамках различных групп с помощью общего процесса, но разработать доказательства их соответствия в лабораториях, а затем приступить к внедрению лучших вариантов в бизнес-подразделениях.

Независимо от подхода все они получили бы выгоду, по крайней мере от одного сильного защитника блокчейна, который является признанным идейным лидером, и смелым коммуникатором, и энтузиастом технологий блокчейнов.