Идея на практике

Для успешной разработки инноваций примите действенные меры вместо совершения обычных ошибок.

Ошибки стратегии

• Отказываться от возможностей, которые, на первый взгляд, слишком незначительны.

• Исходить из того, что «считаются» только новые продукты – а не новые услуги или улучшение процессов.

• Запускать слишком много несущественных вариаций продукта, что путает покупателей и усугубляет внутренние проблемы компании.

Меры: Расширяйте поиск и увеличивайте масштаб. Поддерживайте несколько крупных проектов, на которые компания делает ставку. Они задают направление будущего развития и получают львиную долю финансирования. Также сформируйте набор перспективных идей среднего калибра. И, наконец, обеспечьте финансирование широкого круга еще не разработанных идей и инноваций, предполагающих постепенное совершенствование продуктов.

Организационные ошибки

• Применять к инновационным проектам те же методы, что и к зрелому бизнесу, – планирование, бюджет, отчеты – и тем самым душить их.

• Платить менеджерам за точное выполнение жестко очерченных задач, а внесение изменений, приноравливаясь к обстоятельствам, – считать дурным тоном.

Меры: Сделайте более гибкими планирование и контроль. Например, оставляйте резервные средства на непредвиденный случай.

Пример: Когда руководство испытывающей на тот момент проблемы британской сети BBC начало создавать на корпоративном счете дополнительные фонды для поддержки инновационных идей, один новичок предложил на деньги, выделенные для учебного фильма, снять пробную серию «Офиса», который стал самым популярным сериалом ВВС за последние несколько десятков лет.

Структурные ошибки

• Изолировать друг от друга новое инновационное подразделение и материнскую компанию.

• Породить два класса корпоративных граждан – тех, кто «наслаждается жизнью» (новаторов), и тех, кто должен зарабатывать деньги (менеджеров материнской компании).

Меры: Наладьте сотрудничество основной компании и нового подразделения. Проводите регулярные беседы между новаторами и руководителями материнской компании, чтобы обмениваться знаниями и продвигать интеграцию новых подразделений в основную организацию. Создавайте пересекающиеся отношения, по очереди внедряя представителей материнской компании в инновационные группы и наблюдательные советы. Определите людей, которые являются негласными лидерами в неформальной сети, объединяющей новую и существующую группы, и поощряйте их укреплять эти связи.

Кадровые ошибки

• Позволять разработчикам так быстро уходить из команды, что последняя не успевает сплотиться.

• Предполагать, что командой разработчиков должны руководить наиболее сильные технари.

Меры: Выбирайте лидеров с сильными межличностными качествами. Они сохранят целостность команды разработчиков, помогут им достигать общих целей, уравновесят сильные стороны друг друга и будут обмениваться недокументируемыми знаниями при разработке инноваций.

Пример: Когда корпорация Williams-Sonoma запустила свою крайне успешную группу по электронной торговле, она поставила во главе не технического эксперта, а человека, который смог подобрать правильную команду. Он набрал сотрудников из других отделов, которые связали команду с их предыдущими подразделениями, а также новичков с разнообразными умениями и навыками.

Уроки инноваций

Мода на инновации как стратегическое средство роста организации то уходит, то возвращается. Но с каждой новой волной руководители наступают на одни и те же грабли. Они берутся за трудоемкие и дорогие исследования и разработки, но потом почти каждый раз оступаются, потому что пытаются идти «по лезвию бритвы»: им нужно всеми силами поддерживать существующие источники доходов и в то же время терпеливо создавать новые. Инновация может оказаться успешной в том случае, если руководители будут учиться на своих прошлых ошибках.

Уроки стратегии