На этот раз основная форма инноваций – новая продукция, которая в ответ на новые нужды потребителей предлагает им новые возможности и функции. Потребители и потребительские рынки, временно оттесненные на второй план, снова в центре внимания. Компании уже не стремятся открывать новые миры, а стараются обогатить существующий бизнес. В эту эпоху знаковыми можно считать такие инновации, как iPod компании Apple и швабры Swiffer компании Procter & Gamble.

Каждая волна приносит новые идеи. К примеру, развитие биотехнологий и усложнение процедуры получения лицензий на выпуск лекарств заставили всех признать, что зрелые организации могут отдавать научно-исследовательскую работу на аутсорсинг и сотрудничать с небольшими компаниями-новичками или что производители товаров повседневного спроса могут не только изобретать новые продукты в своих лабораториях, но и покупать идеи на стороне. Экономические и политические изменения отражаются на принципах инновационной деятельности. И, конечно, инновации приобрели широкий размах, охватив и технологии, и продукцию, и организацию производства; иногда инновационными оказываются даже целые предприятия.

И все же, как бы ни изменялись внешние условия и типы инноваций, каждая волна энтузиазма разбивалась об одни и те же камни. Основная часть проблем порождается столкновением двух взаимоисключающих желаний – сохранить прибыльность существующего бизнеса и развивать новые идеи, которые, возможно, определят будущее компании. Это противоречие обостряется тем, что, как известно, часто самые важные инновационные идеи рождаются где-то на стороне, без участия признанных игроков отрасли. Это еще больше подстегивает компании к поискам ответного гениального хода. Как следствие, появилась даже наука об инновациях.

Книги, написанные в 1980‑е (например, «В поисках совершенства»[7] Тома Петерса и Роберта Уотермана, моя The Change Masters и Intrapreneuring Гиффорда Пинчота), поддерживали потенциальных новаторов и подчеркивали, что они смогут продвигать свои идеи, только если устранить бюрократические преграды на их пути. Затем был опубликован ряд работ, объяснявших, что невозможно исследовать новое, цепляясь за старое. Это книга Майкла Ташмена и Чарлза О'Рейли Winning Through Innovation, в которой они утверждают, что новаторы и консерваторы смогут сосуществовать в одной компании, лишь если ей удастся создать «двурукую» организационную инфраструктуру; и моя статья When Giants Learn to Dance, посвященная противоборству основного бизнеса корпораций и новых, еще не вставших на ноги подразделений, занимающихся только инновациями; «Дилемма инноватора»[8] Клейтона Кристенсена, который считает, что инновационные «прорывы» совершают лишь те, кто внимательно наблюдает за потребителями.

Но, несмотря на все эти исследования, руководителям по-прежнему не хватает отваги и знаний, а ведь именно из‑за этого угасли предыдущие волны инноваций. Начальники заявляют, что нужно больше и больше инноваций, а потом спрашивают: «А кто еще так делает?» Они говорят, что ищут новые идеи, но готовы застрелить каждого, кто приходит к ним с этими идеями. Снова и снова компании наступают на одни и те же грабли. Например, в своей статье Why Corporate Venture Capital Doesn't Work, опубликованной в Harvard Business Review в 1983 году, преподаватель Гарвардской школы бизнеса Малколм Солтер с коллегами предостерегал компании от тех же ошибок, которые они совершают и теперь. Корпорации, за редкими исключениями вроде Intel и Reuters, никак не поймут, что новые подразделения, которые они создают для разработки инновационных продуктов, редко бывают выгодны основному бизнесу.

Память о прошлом стирается – это неизбежно, но никто не мешает нам извлекать из него уроки. Воспользуемся этим шансом и поговорим о связанных с инновациями ошибках и о том, как их избежать.

Каждый руководитель мечтает о сверхприбыльном инновационном хите – о новых iPod, виагре или производственной системе Toyota. И хотя подобные удачи редки и непредсказуемы, компании тратят на поиски очередного чуда сумасшедшие средства. В погоне за сенсацией руководители порой отвергают идеи, кажущиеся на первый взгляд слишком скромными, и сотрудники, не занятые в крупных проектах, чувствуют себя людьми второго сорта.

Многие производители товаров повседневного спроса год за годом отсеивали идеи, на которых нельзя было за пару лет заработать несколько миллионов долларов. Понятно, что при установке на быстрый успех нет желающих вкладывать средства в проекты, перспективность которых не проверить и не обсчитать обычными маркетинговыми методами или которые не были подсказаны самой жизнью. Ценились идеи, развивающие то, что было раньше, а потому инновационными их можно было бы назвать лишь с большой натяжкой. В 1980‑х и 1990‑х и Pillsbury, и Quaker Oats, и даже Procter & Gamble (нынешняя кузница инноваций) едва выдерживали конкуренцию с небольшими компаниями, способными быстро выпустить новый товар и тем самым пошатнуть положение признанных лидеров. Например, P&G пришлось пожалеть, что не она выпустила новое средство для чистки туалетов, хотя ее лаборатории разработали этот продукт. Соперник, естественно, в силу своего первенства получил преимущество на рынке. Pillsbury и Quaker тоже не торопились внедрять новинки и в конце концов были проданы, как и многие другие, которые долго раскачивались.