Поговорив еще немного, Брайан и Миго вышли из «Горного экспресса» и направились назад в «Джин и Джо». Ресторан уже был закрыт. Они зашли внутрь и сели в пустом зале.

— Так что ты думаешь? — спросил Брайан.

— О чем?

— О том, чтобы управлять этим заведением.

Миго огляделся по сторонам:

— Мне кажется, я смогу это делать.

Улыбка на его лице подтвердила Брайану сказанное. Потом они оба будут вспоминать этот вечер как ключевой для ресторана и для самого Миго. А в тот момент у Брайана немного утихло чувство вины за то, что основное внимание он уделял теперь Desert Mountain.

Утром во вторник Брайан специально собрал своих непосредственных подчиненных, чтобы рассказать об увиденном во время ознакомительной поездки. В десять утра почти всеруководство собралось в главном конференц-зале компании: финансовый директор, два из трех региональных директоров, отвечавших за магазины, директора по работе с клиентами, мерчандайзингу и работе с персоналом.

Хотя Брайан всего в третий раз встречался с этой группой и впервые сам проводил собрание, он решил пойти ва-банк.

— Я считаю, что первое впечатление иногда самое верное. Я провел почти неделю в магазинах и довольно подробно переговорил со всеми вами и теперь решил рассказать, что я думаю, как я вижу ситуацию, и сделать это как можно быстрее, пока у меня не притупилось восприятие и я не потерял видение перспективы.

Его подчиненные выглядели чуть менее заинтересованными, чем Брайан хотел бы.

— Прошу задавать мне вопросы, а также высказывать возражения. Мои наблюдения и выводы основаны на беседах с шестью управляющими, десятками работников, а также с таким же количеством клиентов. Я не уверен, что все, о чем я собираюсь говорить, абсолютно верно,— он сделал паузу.— Но мне кажется, что это достаточно близко к истине.

В этот момент вошел третий региональный директор, даже не делая вид, что обеспокоен опозданием. Брайан решил пока не реагировать на это и просто поприветствовал его:

— Доброе утро, Роб.— Он хотел показать, что его приход не остался не замеченным. После этого Брайан продолжил.

— Позвольте мне начать с нескольких удививших меня моментов. Первое, управляющие, с которыми я встречался, были более,— он сделал паузу в поисках правильного слова,— квалифицированны, чем я ожидал. Они обладают опытом работы. Знают продукцию, с которой работают. И их работа достаточно хорошо оплачивается.

Некоторые из руководителей в комнате склонили головы в знак согласия, но большинство, казалось, были поражены оценкой. В конце концов, один из региональных директоров по имени Лу произнес:

— Такое впечатление, что вы были не в моих магазинах.

Остальные в комнате засмеялись, Брайан вежливо улыбнулся и продолжил.

— Что еще меня удивило, так это качество наших конкурентов или, вернее сказать, отсутствие такового. Учитывая долю рынка, которую они у нас забрали, а также их лучшие по сравнению с нами финансовые показатели, я ожидал, что их магазины будут просторнее, чем у нас, лучше оформлены, а выбор товаров будет больше. Но это не соответствует действительности.

Присутствовавшие в конференц-зале, казалось, не знали, что им делать — гордиться или стыдиться.

— Что меня не удивило, учитывая ваши отчеты и проведенные беседы... — он опять замолчал в поисках слов,— так это поведение сотрудников во многих магазинах. Кто-то из вас сказал, что они кажутся пассивными и несведущими.

— Возможно, вы все же были в моих магазинах — это опять встрял Лу. На этот раз его замечание вызвало еще больший смех, засмеялся даже Брайан.

— Таким образом, я пришел к заключению, что Desert Mountain Sports столкнулась с проблемой управленческого характера.

Головы присутствующих склонились в знак согласия с использованным термином. Но кивать им оставалось недолго.

— Это значит, что нам необходимы тренинги,— сказал Брайан, ожидая, какова будет реакция.

После неловкой паузы финансовый директор, хорошо одетая дама лет сорока-пятидесяти, подняла руку и сразу начала говорить:

— Не знаю, известно ли вам, что за последние годы проводилось множество тренингов для управляющих магазинами. Кроме того, вы сами признали, что управляющие знают свое дело. Я сама провела с ними тренинг и два дня объясняла ценовую политику и систему учета в компании, и они справляются с этим отлично.

Брайан хотел дать присутствующим возможность высказаться и не стал сразу возражать. Он молчал в надежде, что еще кто-то возьмет слово.

Глава отдела персонала подняла руку и дождалась, пока Брайан обратит на нее внимание.

— Да, Сьюзан.

— Шесть месяцев назад мы провели комплексную программу обучения, частично в учебных классах, частично онлайн. Затрагивались темы: анализ результативности, эффективная коммуникация, а также проведение собеседования. Каждый управляющий прошел эту программу, и я просто не представляю, чему еще им надо учиться.

Она поколебалась, прежде чем продолжила:

— Мне кажется, что у нас просто проблема с людьми. Хороших сотрудников невозможно найти. Набор персонала — это просто катастрофа.

Брайан терпеливо дождался, пока она закончит, и задумался на мгновение над тем, что собирается сказать:

— Сьюзан, я вынужден не согласиться с вами. Сомневаюсь, что мы страдаем от недостатка хорошего персонала.

Она вежливо запротестовала:

— Но минуту назад вы сказали, что у нас плохой персонал.

— Нет,— объяснил он.— Я сказал, что его поведение плохое. Мы нанимаем хороших людей. Они ничем не отличаются от тех, кто работает у наших конкурентов.

Большинство присутствующих за столом, казалось, были смущены. Брайан даже почувствовал, что они задаются вопросом, насколько он понимает, о чем говорит.

— Ими просто неправильно руководят, потому что их менеджерами также неправильно руководят.

Присутствующим потребовалось мгновение, чтобы понять: он говорит о них.

Третий региональный директор, мужчина почти одних лет с Брайаном, заговорил первым:

— Простите, Брайан, я бы не хотел оправдываться, но вы сказали, что мы можем возражать, если посчитаем, что вы где-то ошибаетесь.

Брайан кивнул:

— Совершенно верно. Продолжай, Фрэнк.

— Просто мне кажется, что вы пришли к несколько странным заключениям, пробыв в компании очень мало времени. Можно ли с уверенностью сказать, что мы плохо управляем людьми, после всего девяти дней работы?

Брайан покачал головой:

— Нет, нельзя, Фрэнк. Но моя уверенность основана не только на моих наблюдениях за работой компании в течение последних двух недель. Она основана на том, что подавляющее большинство компаний страдает от серьезных управленческих проблем. И мне не надо полгода надувать футбольные мячи в Вегасе или продавать обувь в Юджине, чтобы удостовериться: эта проблема затронула и нас. Наши управляющие там такие же потерянные и несчастные, как и их подчиненные.