Как относится к своим врагам/соперникам/конкурентам? Конечно, гадов хочется порвать в клочья! С развитием цивилизации, отношение к противоположной стороне постепенно менялось. В пещерные времена считалось правилом хорошего тона разбить голову оппонента берцовой костью антилопы. В XXI веке в цивилизованных страны Европы так уже не принято. Государства Ближнего Востока, где до сих пор отрезают головы «неверным» к цивилизованным странам не относим, поэтому на них ориентироваться не будем. Как же нам, вести себя по отношению к конкурентам?

Ответ простой. По-рыцарски. С вниманием и уважением, без страха и негативных эмоций. На презентациях ни в коем случае не поливать грязью их оборудование, сравнивая со своим. Не критиковать их. Вообще стараться избегать темы обсуждения с клиентом конкурентов. Не злорадствовать, когда конкуренты ошибаются.

Причин такому поведению несколько.

Во первых, джентльменское поведение всегда приветствуется. Это характеризует Вас, как человека благородного, достойного, немелочного. С таким приятно иметь дело. А мы в первую очередь работаем с людьми, а не с оборудованием, помните?

Во вторых, рассказывать гадости в адрес конкурентов – занятие бессмысленное. Каждый кулик хвалит свое болото. Поэтому если при встрече с заказчиком Вы расхваливаете свою продукцию, а конкурентов смешиваете с куриным навозом – выглядите при этом жалко. Это – наиболее ожидаемый от Вас поведенческий паттерн. Зачем быть предсказуемым? Никому не нравятся навязанные решения. Клиент должен иметь возможность самостоятельно выбрать, что ему закупать. Ваша – только помочь ему сделать выбор в пользу Вашей продукции. Разумеется, если технически Ваше оборудование лучше, производительнее, дешевле, надежнее, и мощнее чем продукция конкурентов – Вы об этом обязаны рассказать. Но не опускайтесь до откровенной клеветы и необоснованных обвинений в их адрес.

Третья, и пожалуй самая важная причина. Жизнь длинная, земля круглая. Россия большая, промышленность в ней маленькая. Экономическая ситуация – непредсказуемая и абсолютно непрогнозируемая. Те фирмы, которые еще год назад были лидерами рынка, могут сегодня обанкротится. А хороших специалистов мало. Поэтому кадровая миграция явление вполне распространенное. Совершенно типична ситуация при которой профессионалы переходят из одной компании в другую. Причем зачастую уходят к своим вчерашним конкурентам. От этого не застрахован абсолютно никто. Будет смешно, если месяц назад Вы объясняли клиенту что продукция завода «Тагильский втулкоподшипник»– полный отстой, а сегодня придете к нему в офис с каталогами этого самого «Втулкоподшипника» и его логотипом на своей новенькой визитке.

В России, в силу специфики менталитета, уход к конкурентам считается чуть ли не дезертирством, на Западе – в порядке вещей. Это связано с более узкой специализацией западных специалистов. Если человек по образованию – схемотехник он этим и будет заниматься всю жизнь. Для этого и получал это образование. В России, как мы с Вами выяснили в самом начале книги, дипломированный схемотехник может заниматься чем угодно, кроме собственно схемотехники.

К конкурентам надо относится с уважением. Как говорили древние: «Величие человека определяется масштабом его врагов». Кто Ваш главный конкурент? ИП «Арфикян», который в гаражах у дяди Ашота собирает электрические щиты при помощи двух электриков, изгнанных за пьянку из местного ЖЭКа? Или концерн с мировым именем, выпускающий современное оборудование? Своих конкурентов необходимо знать, через третьих лиц наводить справки о состоянии их дел.

Здоровая конкуренция – двигатель предпринимательства. Именно полное отсутствие конкуренции превратило легкую промышленность СССР в жалкого инвалида, производящего одну единственную модель детского ночного горшка на всю страну. Пробежать стометровку, когда рядом бегут другие бегуны, получается гораздо быстрее, чем просто под секундомер. Цените конкурентов, внимательно изучайте их новинки, стратегии и векторы развития. Высший пилотаж – дружить с конкурентами. Разумеется, без ущерба для собственного бизнеса.

Прекрасным примером такой дружбы-соперничества может стать истории двух питерских компаний «НГ-Энерго» и «Доминанта-Энерджи». Обе были организованы практически одновременно молодыми амбициозными и энергичными профессионалами- выходцами из уважаемой компании «Звезда-Энергетика». Обе занимались малой генерацией и EPCM-constructing. Конкурировали. Некоторые тендеры выигрывала «Доминанта-Энерджи», некоторые – «НГ-Энерго». Так как руководители компаний прекрасно знали друг друга и состояли в приятельских отношениях, они позволяли себе маленькие невинные шалости. Например, после победы в конкурсе на строительство электростанции под ключ, ребята могли прислать проигравшей стороне в офис красивую подарочную коробку, с огромным резиновым членом из секс-шопа.

23. Пауки в банке. Конкуренция в отделе продаж.

Элемент внутреннего соревнования между менеджерами отдела продаж – обязательное условие полноценной здоровой атмосферы в коллективе. Конкуренция единственный способ роста и развития менеджера в рыночных условиях, непременная составляющая системы мотивации. Как правило конкуренция между сотрудниками отдела продаж стимулируется руководством, им же и контролируется. Без конкуренции нет развития. В советское время, когда все получали одинаковую зарплату, в этих целях была придумана система различных «социалистических соревнований», званий «герой труда». Существовали поощрения в виде путевок , мест в очереди на право покупки машины, квартиры, участков в садоводствах, даже популярных книг. Сейчас это звучит дико, но мои родители – советские инженеры, за достижения в работе могли получить бонус например в виде талонов на покупку книги «Трех мушкетеров» А. Дюма. В современной России, в условиях общества потребления все проще. Главная мотивация – деньги. Зачем мне какое-то эфимерное звание «героя социалистического труда» и значок на лацкан? Пусть лучше о том что я герой, много и эффективно тружусь, окружающие узнают по моему новенькому BMW, часам Breiteling и загару, полученному на острову Маврикий. Да и самому как то приятнее. Не нужно значок каждый раз на новый пиджак перекалывать.

Необходимо четко разделять конкуренцию за зоны ответственности и конкуренцию в рамках определенных показателей, например выполнения плана продаж. В первом случае менеджеры борются за «сладкие» куски рынка, во втором – за объемы, прибыль, количество проектов и в конечном итоге – бонусы. Первое вытекает из второго. Получив в свою зону ответственности богатый перспективный регион, или отрасль, шансы что продажи увеличатся возрастают. Регионы и отрасли делит между менеджерами руководство. Если руководство грамотное, оно ставит на наиболее ответственные и денежные участки наиболее опытных продажников. На самые опасные участки фронта направляют самые опытные и подготовленные соединения. Если руководство не грамотное или (что часто бывает) попросту не вникающее в такие «мелочи», то раздел рынка происходит стихийно. По принципу кто успел, тот и съел. В западных компаниях за этим строжайше следят, в отечественных не всегда. В одной из организаций, где мне довелось трудится, менеджеры в буквальном смысле дрались за любой пришедший факс, в надежде что там – заявка. Хоть на что-нибудь.

Вам , как новичку, никто не отдаст «жирных» и перспективных клиентов. Их необходимо будет найти самому. Процесс этот творческий, и относится к нему необходимо