Дело было в косметической компании. В ее продуктовом портфеле было много продуктов в различных категориях, и они постоянно так или иначе обновлялись и модифицировались. Ежемесячно требовались слепые тесты, опросы потребителей у полок, интервью потенциальных потребителей, и все это в большом количестве. У меня был хороший руководитель отдела исследований, который решил для этих работ привлечь студентов. Учились в профильных вузах, а у руководства этих вузов, как всегда, была проблема с организацией их практики. Так что мы быстро сговорились, и студентов для проведения исследований нам стали слать на постоянной основе из нескольких вузов сразу. По мере их работы у нас мы выявляли самых ответственных и предлагали им на постоянной основе подработку в качестве интервьюеров. Конечно, им ставились очень четкие и простые задачи в работе, разбитой на простые этапы. В результате, кроме периодов экзаменов и каникулярных месяцев, в остальное время предприятие было обеспечено внештатными сотрудниками в достаточном количестве для проведения значительного объема исследовательских работ. Кто-то вел полевые работы, кто-то сидел у себя дома или у нас в офисе и занимался обработкой данных. Безусловно, исследования, требующие охвата за пределами города, в котором работало предприятие, по-прежнему требовали подключение сторонних организаций. Но, так или иначе, оперативная исследовательская работа была налажена.

Придя работать в другую FMCG-компанию, первое, что я сделал, сформировал отдел исследований из сотрудников, готовых к организации оперативных исследований за счет привлечения студентов. И дело так же хорошо наладилось, как и на прежнем месте работы. Отчего можно было сделать вывод, что такую организацию работ можно использовать в любой компании, там, где есть потребность в оперативных исследованиях в масштабе населенного пункта, где дислоцируется штаб-квартира предприятия.

За время своей работы в компаниях федерального уровня неоднократно пришлось сталкиваться еще с одной проблемой: невозможностью внешних подрядчиков представить релевантные данные исследований, если было необходимо изучать рынок с глубиной до малых населенных пунктов, не говоря уж о деревнях. Например, данные потребления (как по структуре, так и по натуральным показателям) по многим FMCG-рынкам до 50 % бывают ошибочны. Возьмем, например, объем рынка продуктов питания в натуральном выражении в какой-либо категории, например, быстрорастворимого пюре. Верно ли оценивать его путем сложения произведенного всеми производителями продукта, за вычетом экспорта и добавлением импорта? Нет, неверно. Мы же не знаем с вами достоверно, сколько произведенного продукта у различных производителей оказалось невостребованным. Как было бы хорошо, если бы по каждой категории производители собирались вместе раз в год и докладывали друг другу достоверные сведения о своих продажах… Увы, это утопия. Поэтому, чтобы понимать объем рынка в натуральном выражении, мы обращаемся к исследовательским агентствам. Но они не меряют рынок в малых населенных пунктах, где потребление продукта в зависимости от товарной категории может достигать до половины всего российского рынка, и выдают нам данные по крупным населенным пунктам, которые лишь отчасти можно назвать достоверными.

Причины понятны: высокие затраты на организацию полевых работ в большом количестве малых населенных пунктов, где нет ни представителей исследовательского агентства, ни партнеров, с которыми можно было бы договориться о подряде. Понятно, что рынок люксовых автомобилей в малых городах замерять нет необходимости, сведения по нему будут на 100 % достоверными. А рынок постельного белья или средств от грызунов? Как правило, понимание этого пробела в информации у брендменеджеров появляется далеко не сразу, исследовательские компании не любят афишировать проблемные зоны в своей работе. Поэтому рекомендую обращать внимание на это обстоятельство, заранее оценивая, насколько отсутствие данных в малых городах может быть критичным для результатов исследований в целом. И если это так, оговаривать с подрядчиком меры по минимизации погрешности.

Итак, подводя итоги этой главы, надо отметить следующие ключевые особенности управления исследованиями со стороны брендменеджеров:

• прежде чем бросаться что-либо исследовать, надо проверить, насколько задача исследования отвечает поставленной цели;

• для поиска гипотез использовать качественные методы исследований, а для проверки сформулированных гипотез использовать количественные методы;

• при использовании качественных методов исследований в первую очередь контролировать состав и однородность целевой группы опрашиваемых респондентов;

• при проведении количественных исследований прежде всего обращать внимание на качество вопросов в анкете;

• когда требуются регулярные оперативные исследования в условиях ограниченного бюджета – не опускать руки, а искать способы реализации этой задачи;

• получая результаты исследования федерального рынка, делайте поправку на отсутствие, как правило, данных по поведению потребителей в городах с населением менее 100 000 человек, где проживает 51 % населения России[16 - Официальная статистика переписи населения России 2010 года.].

Тривиальное заключение

Вот, уважаемый читатель, мы и подошли с вами к концу этой небольшой книги об управлении маркетингом с практической точки зрения, т. е. нетривиальным образом. Мои коллеги часто спорят: маркетинг – это наука или искусство? Я придерживаюсь мнения, что это чистая наука. Но всякая развивающаяся наука – это искусство. А маркетинг постоянно развивается вместе с развивающимися рыночными отношениями и усиливающейся нетривиальной борьбой за потребителя. В соревновании побеждает тот, кто делает не так, как все, но не наобум, не интуитивно, а отдавая себе отчет, что он, собственно, делает. Поэтому я уверен, что тривиальное управление маркетингом (по классическим учебникам) не дает конкурентных преимуществ ни бренд-менеджеру как специалисту, ни компании, в которой он работает, потому что так делают ВСЕ. А когда все делают ОДИНАКОВО, выиграть невозможно никому.

Поэтому, пытаясь работать не так, как все в своей профессии, мы полагаемся слишком часто на нашу интуицию. Но ведь интуиция – не что иное, как неспособность формализовать имеющиеся знания. И в большинстве случаев мы не можем этого сделать, так как наши практические знания отрывочны, фрагментированы. Надеюсь, после прочтения этой книги те «три процента» читателей, о которых я упоминал в предисловии, смогут вместо интуитивного подхода к решению маркетинговых задач применить логический. Если вас заинтересовали, тронули или задели идеи, изложенные в этой книге, любые конструктивные замечания и предложения по содержанию направляйте на адрес [email protected].

Желаю вам успехов в работе и удачи!

Ссылки

Журнал «Маркетинг в России и за рубежом» № 2 от 2006 года. Голубков Е.П., академик Международной академии информатизации, д-р экономических наук, профессор АНХ, взято с сайта http://www.dis.ru/library/manag/archive/2006/3/4115.html

Данные по долям рынка сухариков взяты из аудита розничной торговли компании Nielsen, волна май – июнь 2005 год.