Good for Nothing собирает инноваторов, желающих «подумать, прикинуть и сделать», на «халтурки» – одно- или двухдневные импровизированные события, проходящие в неформальном духе. «Мы забываем об управлении и контроле и даем возможность самоорганизации, естественного обмена идеями и сотрудничества», – говорит Фарранд.

Good for Nothing функционирует в двадцати пяти городах мира. В числе проектов есть переработка пищевых отходов, расширение общественной инфраструктуры и организация местных кампаний за создание энергоэффективных жилищ. На одну из встреч участников пригласили собраться в пять вечера на определенном месте в английском графстве Саффолк. Там ожидал автобус 1930-х годов, который привез участников в лагерь, где в течение недели они работали над совместно выбранными задачами. Как и на рейвах, здесь царила атмосфера вовлеченности, восторга и неизвестности предстоящего.

Ценность провокации в том, что она дает начало дискуссии. Протестные движения не продолжаются вечно. В научно-фантастическом романе есть определенное количество страниц. Розыгрыш удивляет только до тех пор, пока он не раскрыт. Но люди, задающие правильные вопросы или исследующие альтернативы, часто стоят у истоков пути к настоящим переменам. Ролевые игры живого действия или стихийно возникающие вселенные фестиваля Burning Man могут порождать идеи, перетекающие впоследствии в русло широкой общественной жизни. Возможно, далеко не каждый хочет всю жизнь оставаться в маскарадном костюме, заниматься натуральным обменом в пустыне, жить в симуляторе полета на Марс или протестовать в парке Зуккотти[48]. Однако недолговечные вымышленные миры закладывают семена диалогов в широких слоях общества и создают условия для появления инноваций.

Для Джиба Баллока, работавшего консультантом в Accenture[49], волонтерство было чем-то, чем занимаются другие люди. Но в один прекрасный день во время поездки на метро он увидел в газете Financial Times статью о заграничных вакансиях для волонтеров – представителей профессионального сообщества.

«Я думал, что волонтерами бывают только врачи, медсестры и учителя, а не люди из бизнеса вроде меня», – говорит Баллок. Он заинтересовался, подал заявление и в течение года работал на проекте развития в одной из балканских стран. У Баллока не случился кризис среднего возраста, и он был вполне счастлив своей должностью в Accenture – задачи были интересные, а платили очень хорошо. Однако он хотел изучить один аспект, которого не было в его обычной работе: каким образом бизнес может оказывать более позитивное воздействие на окружающий мир.

Баллок провел в Македонии десять месяцев. Он поменял прелести жизни бизнес-консультанта (дорогие отели, путешествия бизнес-классом и высокую зарплату) на страну, разрушенную межэтническим конфликтом, где царили нищета и безработица. В попытке исправить ситуацию он стал работать в центре развития бизнеса, помогая мелким и средним бизнесам овладевать необходимыми для ведения дел навыками и умениями. Очень скоро Баллок осознал, насколько эффективнее могла бы быть его деятельность, если бы у него была команда консультантов. «Людям, с которыми я познакомился на этом проекте развития, очень не хватало настоящих знаний бизнеса», – говорит он.

В разгаре зимы, когда у него было «полно времени на размышления», он подумал: «А почему здесь нет Accenture? Почему консалтинговые фирмы не представлены в подобных местах?»

Баллок почувствовал, что наткнулся на настоящий дефект рыночного механизма. «Как консультант, я привык к высокому качеству – применению лучших практик, интеллектуальных активов и управления знаниями. Но в качестве волонтера я понял, что отрасль содействия развитию устроена хаотично и отстало».

Собираясь возвращаться в Лондон на свою должность после окончания работы на Балканах, Баллок сидел в небольшом кафе в аэропорту Салоники (Греция) и набрасывал тезисы воображаемого пресс-релиза о якобы новом направлении бизнеса Accenture. Таким образом, по его словам, он решил описать свое видение зарождения внутри Accenture консалтинговой практики, призванной сделать отрасль содействия развитию более профессиональной.

Такая консалтинговая практика, созданная на базе ресурсов и сотрудников Accenture, могла бы работать с неправительственными организациями и спонсорами по льготным тарифам, не предусматривающим извлечения прибыли – то есть внутри коммерческой структуры создавалась бы некоммерческая. Баллоку нужно было найти способ привлечь к своей эксцентричной идее внимание начальства. Уловкой стал его липовый пресс-релиз. Он написал его от лица главы Accenture (который в тексте удостоился липового рыцарского звания) для распространения на предстоящем Всемирном экономическом форуме в Давосе. Цитата из пресс-релиза, смело озаглавленного «Гигант управленческого консалтинга принимает решение с далекоидущими последствиями для роли бизнеса в общественной жизни», гласила, что новая практика будет направлена на то, чтобы «с максимальной пользой применять глобальный масштаб и профессиональные навыки консалтингового гиганта, фокусируясь на важнейших потребностях общества».

Вернувшись в Лондон, Баллок показал свой пресс-релиз главе британского отделения Accenture, который поддерживал волонтерские инициативы в компании и всегда был сторонником той, которую предпринял Баллок. Он переслал пресс-релиз главе группы Accenture сэру Марку Муди-Стюарту. Последний проявил интерес и согласился лично встретиться с Баллоком за завтраком, чтобы обсудить идею.

Утром дня, на который был назначен завтрак, Баллок, вопреки обыкновению, проспал. «Это был кошмар, – вспоминает он, – важнейшая встреча моей жизни, а я просыпаюсь всего за полчаса до нее». Он выскочил из кровати и, не принимая душ, надел костюм. На встречу он пришел вовремя, но до сих пор вспоминает об этом с ужасом: «Проснись я еще позже, и моя карьера приняла бы совершенно другой оборот».

На завтраке глава группы задал несколько вполне практических вопросов: захотят ли люди работать за несколько меньшую зарплату? Существует ли рынок содействия экономическому развитию, и если да, то захочет ли этот сектор вообще пользоваться услугами консалтинга?

Баллоку было разрешено поработать дополнительно, чтобы получить ответы на заданные вопросы. Чтобы конкретизировать бизнес-план и убедиться в том, что рынок для такого рода предприятия существует, он собрал команду волонтеров из сотрудников компании. «Чтобы воплотить идею в жизнь, требовался действительно партизанский подход», – говорит нам Баллок. Команда проанализировала конкурентную среду и потребности сектора экономического развития и приступила к доработке бизнес-модели.

Затем Баллок представил выкладки своей команды руководителям индустриальных практик Accenture, чтобы получить финансирование на разработку полного технико-экономического обоснования. «Самый лучший совет я получил от одного из управляющих партнеров. Мне было сказано, что нужно заручиться поддержкой тех, кто распоряжается бюджетами фирмы. «Добейся взаимности от страшных людей!» – так он выразился». Баллок не хотел, чтоб его инициатива очутилась на задворках фирмы. Она должна была стать частью основного бизнеса. И он начал обхаживать пятерых руководителей, управлявших бюджетами, которые могли превратить его мечту в одну из ключевых составляющих бизнеса Accenture. Зацепив троих из них, он использовал их в качестве рычага давления на двух остальных. «Быть белой вороной в стенах своей организации – действительно большое искусство. Надо уметь ориентироваться в политике», – говорит Баллок.