Во время выездной встречи, на которой обсуждались планы на четвертый квартал 2008 года, компания Appletree Answers решила проверить уровень текучести кадров в своих кол-центрах. Среди старших сотрудников он составлял всего 3 %, но среди сотрудников, отвечавших на телефонные звонки клиентов, текучка кадров была равна среднему показателю по отрасли – целых 110 %. «Очевидно, в одном случае мы что-то делали правильно, а в другом – нет», – рассказывает Рэтлифф.

Рэтлифф понимал, что приобретение и включение в состав предприятия 13 новых компаний затруднило построение единой корпоративной культуры. Он также знал, что отсутствие единства негативно сказывалось на текучке кадров. Чего он не осознавал, так это того, что и он, и все его управляющие слишком отдалились от рядовых сотрудников, перестали понимать их трудности и сами превратились в часть проблемы.

То, что Рэтлифф ничего не знает о жизни обычных сотрудников своего предприятия, стало очевидным, когда Лиза Филлипс, директор по операциям, задалась вопросом: как превратить Appletree Answers в компанию мечты для ее сотрудников. Этот вопрос вполне соответствовал духу одной из основных ценностей предприятия – «Заботиться друг о друге».

Небольшая группа сотрудников взялась разработать эту идею, и вскоре появилась «Инициатива мечты». Информацию о ней стали активно распространять по внутренней сети и в виде постеров. Суть состояла в том, что каждый сотрудник мог подать компании запрос на решение какой-либо личной проблемы, без ограничений. Рассмотрением запросов занимался тайный комитет управляющих.

В комитет начали поступать заявки, и Рэтлифф столкнулся лицом к лицу с жестокой реальностью, в которой существовали его сотрудники. «Для меня это было настоящим шоком, – рассказывает он. – Мы начали гораздо глубже осознавать трудности и проблемы наших людей».

Оказалось, что многие сотрудники его компании испытывали проблемы со здоровьем или тратили много времени и сил на уход за пожилыми родителями. Все эти факторы мешали им эффективно распределять время между работой и личной жизнью. Другие страдали от финансовых трудностей: перед тем как попасть в Appletree, они долгое время провели без работы, и им не хватало нескольких тысяч долларов, чтобы вернуться к нормальной жизни. Семнадцать сотрудников мечтали просто купить машину, чтобы было легче добираться на работу.

«История с машинами меня просто поразила. Некоторым приходилось менять место работы просто потому, что к их прошлому офису переставали ходить автобусы, или потому что работодатель изменял график, и он не соответствовал расписанию общественного транспорта», – говорит Рэтлифф.

Иные истории оказались невероятно печальными. Чтобы помочь сотрудникам справиться с проблемами, компания решила выдавать им гранты и другие ресурсы в рамках программы «Инициатива мечты». К примеру, одной работнице приходилось с мужем и сыном жить в трейлере после того, как супруг потерял работу. Компания помогла ее семье снять жилье и предоставить залоговый депозит, обставила комнаты мебелью и выдала сотруднице подарочные сертификаты в магазины, чтобы она быстрее обжилась в новом доме.

«Мы хотели сделать все это очень тихо, но женщина рассказала об этом всем знакомым, и скоро о нашей инициативе говорили во всей компании, – рассказывает Рэтлифф. – После этого количество заявок резко увеличилось».

В рамках «Инициативы мечты» Appletree Answers использовала баллы American Express, чтобы отправить пару в свадебное путешествие; купить сотруднице билет на базу ВМФ, где служила ее дочь, чтобы семья могла провести вместе Рождество; а также воплотила мечту еще одного сотрудника – дала ему возможность впервые съездить в отпуск вместе с дочерью-инвалидом.

«Руководители компаний часто не понимают, что обладают гораздо большими возможностями, чем другие люди, и поэтому могут творить настоящие чудеса в жизни своих подчиненных», – отмечает Рэтлифф.

«Инициатива мечты» оказала огромное влияние на текучесть кадров. Сегодня, в век информации, сотрудники редко задерживаются в кол-центрах надолго, но вскоре после запуска программы Рэтлиффа текучка кадров в Appletree сократилась на 20 %. Пускай реализация программы стоила немалых денег, компания в 20 раз увеличила свою доходность на инвестиции менее чем за год, и все это благодаря удержанию сотрудников.

«У каждого из них появилось чувство причастности, ощущение, что он часть чего-то большего, член сообщества. На моей памяти это было одним из самых существенных изменений в психологии персонала, – рассказывает Рэтлифф. – Я тоже почувствовал свою связь со всей командой, а компания в целом начала куда более гуманно относиться к своим сорудникам».

Рэтлифф постепенно наращивал бизнес – за девять лет работы он приобрел 24 компании. За этот же срок его команда управляющих определилась со списком из семи основных ценностей.

• Целостность превыше всего.

• Думай как клиент.

• Воодушевление и веселье.

• Будь быстрым, но не торопись (это правило они позаимствовали у легендарного баскетбольного тренера Джона Вудена).

• Сотрудники важнее всего.

• Мелкие детали – большое значение.

• Заботиться друг о друге.

Все эти ценности были затем воплощены в цели компании: «Улучшать жизни клиентов и сотрудников и поддерживать связь с ними – по одному за раз». Ключевым в этой формулировке выступает слово «связь». Appletree принимает по 25 млн входящих звонков в год, то есть поддерживает бесконечное количество связей между клиентами, сотрудниками и контролерами. Рэтлифф хотел, чтобы все в его команде поняли: они могут сделать осознанный выбор – улучшить эти связи или снизить их качество.

«После того как мы сформулировали задачу, все заговорили на одном языке, – говорит Рэтлифф. – Растущие компании умеют эффективно решать задачи, и худшее, что ты можешь сделать, – поставить их неправильно. Если компания имеет четко сформулированные основные ценности и задачи, которые находят практическое применение в ежедневной деятельности, она может направить объединенные усилия своих сотрудников в верном направлении».

Appletree разработала процессы по внедрению в первый же рабочий день ценностей и целей в умы и сознание новых сотрудников из приобретаемых компаний. Суть метода в том, чтобы дать и старым, и новым сотрудникам некий эталон, с которым они могли бы сверяться при принятии решений, если поблизости не оказывалось менеджера, способного помочь.

«Стратегия быстрого вовлечения новых сотрудников в корпоративную культуру была одной из наших основных компетенций, – объясняет Рэтлифф. – Мы даже отслеживали уровни доходности на рабочих местах. Выяснилось, что как только новички становились частью нашей корпоративной культуры, уровень EBITDA[26] увеличивался на 10 %». Такая глубокая вовлеченность объяснялась тем, что все в компании, от простых работников до старших управляющих, претворяли в жизнь ее ценности и задачи.