Из этих оценок вероятности вы можете вывести интервал уверенности. Если вы хотите сделать его равным 90 %, то должны исключить сумму показателей 5 % в верхней части таблицы (сроки исполнения проекта менее 1 месяца и 1–2 месяца), а также 5 % в нижней части таблицы (показатели по срокам 6–7 месяцев, 7–8 месяцев и более 8 месяцев). В интервале уверенности, равном 90 %, остается срок исполнения проекта 2–5 месяцев.

Совершенна ли методика SPIES? Нет, но она очень полезна. Вот что говорят Мур и Харан:

Методика SPIES заставляет нас рассматривать весь ряд вероятностей, а не только две конечные точки события, что понижает излишнюю уверенность и не дает игнорировать явно неправдоподобные сценарии.

К сожалению, инженеры из энергетической компании Tokyo Electric Power Company (TEPCO), которые конструировали АЭС Фукусима-1, не рассмотрели весь ряд вероятностей. «В компании TEPCO не думали, что может случиться цунами такой превосходящей ожидания мощности», – признал после аварии один из руководителей компании. Несмотря на предупреждения вековых каменных знаков и современных компьютерных моделей, «у компании не хватило осторожности, чтобы рассмотреть все варианты возможного ущерба, который могли нанести станции природные катаклизмы»{162}.

Топ-менеджеры TEPCO проявили излишнюю самоуверенность. Однако и проблема, с которой они столкнулись, относилась к разряду сложных. Хотя в компании использовали весьма продвинутые модели расчета высоты волны цунами, у инженеров практически не было возможности проверить, насколько хороши их модели. Дело в том, что в течение долгого времени в этом районе не происходило цунами. В целом это был, разумеется, положительный фактор. Но он еще больше осложнил стоящую перед TEPCO задачу.

Инженеры компании работали, как говорят психологи, в «неблагоприятной среде»{163}. В такой среде трудно предвидеть, насколько точны наши прогнозы и насколько правильны наши решения. Это то же самое, что учиться готовить, не имея возможности попробовать блюда на вкус. Без проверки даже опыт не делает наши решения более эффективными. У нас не развивается умение предсказать, превратит ли ложка соли суп в утонченное первое блюдо или в соленое месиво.

Другие проблемы, которые решаются в «благоприятной среде», постоянно предоставляют информацию о том, к чему приводят наши решения. В такой среде люди развивают навыки распознавания определенных алгоритмов действий, которые позволяют выносить эффективные и быстрые суждения. Например, знатоки шахмат быстро делают перспективные ходы, в то время как неопытные игроки часто пропускают хорошие возможности, даже после длительных размышлений. А метеорологи используют опыт предсказания погоды в определенных регионах для повышения точности своих прогнозов. Эти эксперты постоянно проверяют данные. Шахматисты выигрывают или проигрывают матчи, а метеорологи оценивают правильность своих прогнозов. Если использовать метафору, то они привыкают пробовать суп, который готовят. Люди, натренированные действовать в «благоприятной среде», могут стать супергероями с высокоразвитой интуицией. Малкольм Гладуэлл описывает таких героев в своей книге «Озарение», например командира пожарного расчета, который полагается на шестое чувство и выводит своих людей из горящего здания за мгновение до обрушения перекрытий{164}.

Однако люди, которые действуют в «неблагоприятной среде», не имеют шансов развить подобные навыки{165}. Исследования показывают, что с течением времени их суждения существенно не улучшаются{166}. Например, в ходе одного эксперимента выяснилось, что сотрудники пункта иммиграционного контроля принимали документы людей с фотографиями, которые не соответствовали внешности в каждом седьмом случае. Эти опытные работники показали такие же плохие результаты, как совершенно неподготовленные студенты, участвовавшие в том же эксперименте. К тому же в «неблагоприятной среде» люди часто принимают решение на основе факторов, совершенно не относящихся к делу. Исследование показало, что при слушании дел об условно-досрочном освобождении осужденных судьи, которые редко могут проверить результаты своих решений, более склонны удовлетворять такие прошения после перерывов на обед. Различия в результатах были разительными: после обеда процент благоприятных судебных решений составлял 65 %, однако постепенно снижался до 0 к следующему перерыву! Подумайте об этом: ведь голод не должен влиять на правильность суждения профессионала, не так ли?