Ниже представлены взятые наугад примеры ответов. Есть ли в них что-то общее для каждого варианта?

Вы видите, что ответы на первый вариант вопроса вполне разумные, хотя и чуть узковатые. В основном они касаются конкуренции со стороны других учебных заведений и содержания программы обучения. Это классические жалобы студентов: в других университетах делается больше, а в нашей программе обучения недостаточно практических занятий. Вполне здравые суждения. А теперь посмотрите на ответы на второй вариант вопроса. Здесь студенты тоже говорят о конкуренции со стороны других университетов и содержании программы обучения. Но тут присутствует и нечто другое: Скандалы с жульничеством студентов! Стихийные бедствия! Искусственный интеллект! Обучение в режиме онлайн! И список высказываний продолжается, от неожиданных изменений в законодательстве до конкуренции со стороны экономического факультета того же самого университета. Это более широкий набор рисков. Здесь больше идей, чем в левой колонке.

В чем же состоят различия в формулировках тех двух вопросов, которые привели к этим ответам? Первый вопрос был сформулирован прямо, так вы могли бы задать его, пытаясь заставить людей подумать о потенциальных рисках.

Во втором варианте мы использовали другой подход. Он не был сфокусирован на рисках, которые могли бы появиться. Вместо этого вопрос предлагал студентам вообразить, что прошло два года и нежелательные последствия уже наступили.

Этот вопрос основывался на хитроумной методике, которая называется «пре-мортем» (premortem){183}. Вот что говорит Гэри Клейн, исследователь, который изобрел эту методику:

Затем каждый участник оглашал свои записи, и команда предлагала коллективные решения по устранению грозящих проекту рисков.

Метод «пре-мортем» основывается на том, что психологи называют «перспективный взгляд в прошлое» – такого взгляда можно достичь, вообразив, что некое событие уже случилось. Ставшее эпохальным для этого метода исследование 1989 года{185} показало, что перспективный взгляд в прошлое усиливает нашу способность находить причины, по которым возможен тот или иной результат события. Когда участники эксперимента использовали этот метод, они обнаружили намного больше причин (и они были более конкретными и точными), чем когда они не воображали себе итогов события. Это тот фокус, который заставляет ретроспективный взгляд работать на вас, а не против.

Как? Вот пример из упомянутого исследования:

После игры это уже другая история. Если итог события предопределен, мы даем больше конкретных объяснений – и именно эту нашу склонность и эксплуатирует «пре-мортем». Этот метод дает возможность пересмотреть то, как мы думаем о причинах, даже если мы просто представляем результат. Метод «пре-мортем» также воздействует на нашу мотивацию. «Логика состоит в том, что вместо того, чтобы красоваться, какой вы умный, раз предложили такой хороший план, вы демонстрируете смекалку, обдумывая реальные причины, по которым план может потерпеть неудачу, – говорит Гэри Клейн. – Меняется само развитие ситуации: вместо попыток избежать чего-то, что может нарушить баланс, у людей возникает стремление к поиску потенциальных проблем»{187}.

Например, вместо того чтобы спрашивать, как осуществить торговую экспансию компании Target в Канаде, мы представляем себе, что Target Canada с треском провалилась. Потом прилагаем усилия, чтобы объяснить причины ее провала, – и все это мы делаем еще до принятия решения о выходе Target на канадский рынок.

Однако, для того чтобы использовать методику «пре-мортем», необязательно обдумывать миллиардные планы по экспансии в Канаду. Джил Блум живет в Сиэтле, она умная и деловая женщина, менеджер в большой компании, работающей в сфере высоких технологий{188}. Джил использовала «пре-мортем» при принятии важного решения в своей собственной жизни. После того как она поработала на одной должности в течение двух лет, ей предложили новую работу. Поначалу Джил радовалась: ее новый руководитель, Роберт, казался ей энергичным и интересным, а сама она должна была получить возможность работать над более крупными задачами. Однако скоро стало ясно, что Роберт был скорее суетлив, чем энергичен. А ее новая работа не соответствовала тому, чего ожидала Джил. Да, действительно, у нее появился шанс заниматься стратегическими вопросами, но у нее практически не было возможностей получить те ресурсы, с помощью которых можно было бы реализовать ее идеи. Что еще хуже, ее команда всегда была в цейтноте, а сверхурочная работа привносила в жизнь Джил стресс.