Не важно, какой способ информирования команды выбрали лично вы, главное, чтобы он вам подходил и вы могли использовать его постоянно. Как-то пару лет назад благодаря проведенному в его организации опросу Оливер Хиксон из Центрального управления информации узнал, что многие ставят ему в упрек, что он мало общается с коллективом. Он учел это пожелание и сегодня рассказывает членам своей команды абсолютно все. Поначалу он беспокоился, что заходит слишком далеко, но его заверили, что он все делает правильно. Для этого он:

♦ использует как электронную почту, так и личное общение;

♦ стремится к тому, чтобы разрыв между его осведомленностью и осведомленностью его сотрудников был минимальным;

♦ старается быть в курсе всех слухов – в его команде есть одна очень разговорчивая сотрудница, которая «все про всех знает», и он часто общается с ней, чтобы она держала его в курсе всех сплетен.

Получение информации от команды

Крайне важно, чтобы вы всегда были открыты для общения, так что позаботьтесь о том, чтобы сотрудники знали, что вы в любое время готовы их выслушать, – это застрахует вас от многих проблем. Но остерегайтесь самодовольства и самоуверенности в духе «У меня и так политика открытых дверей» – именно так, по моим наблюдениям, часто поступают как раз самые неприступные менеджеры! Чтобы люди могли свободно и без всякого стеснения к вам обратиться, вам следует:

♦ установить открытые взаимоотношения;

♦ относиться к сотрудникам с пониманием;

♦ завоевать репутацию хорошего слушателя;

♦ и не позволять себе никаких упреков в адрес подчиненных.

Только тогда декларируемая политика открытых дверей будет чего-то стоить!

Ник Ларкин из компании Data Connection еженедельно проводит со своими сотрудниками рабочие совещания, чтобы обсудить, как продвигается работа. Но при этом понимает, как важен быстрый спонтанный обмен мнениями в течение недели. Он не устает повторять своим подчиненным: «Если что-то не так, немедленно скажите об этом мне или кому-нибудь из коллег. Не держите этот «негатив» в себе».

Ваши действия

♦ Когда вы последний раз собирали сотрудников, чтобы рассказать им о том, что происходит в бизнесе? Можно ли сказать, что в данный момент они в курсе всех дел? Если нет, выделите в своем графике на следующие полгода время для периодических информационных собраний, оговорите даты и четко придерживайтесь утвержденного графика встреч.

♦ Во время очередного «обычного» командного совещания поинтересуйтесь у сотрудников, получают ли они от вас достаточно информации. Если нет, спросите, о чем именно им хотелось бы узнать, и предоставьте всю необходимую информацию (если же вы сами не совсем в курсе дела, то выясните все к следующему совещанию).

♦ Вспомните, когда последний раз к вам приходил кто-то из сотрудников, чтобы поделиться какой-то волнующей его проблемой или интересной идеей. Если это было давно, стоит задуматься: насколько вы открыты для общения, насколько охотно идете на контакт с членами своей команды. Поинтересуйтесь у сотрудников, чего им не хватает для того, чтобы они могли более свободно к вам обращаться.

Когда бывает трудно…

Руководить командой – значит оказывать сотрудникам необходимую поддержку, причем бескорыстно, без всяких условий и желания получить что-либо взамен. Сью Муни (Sue Mooney) из компании Nationwide по своему опыту знает, насколько это важно. И очень хорошо понимает, как это повлияло на ее преданность организации.

«Я начала работать с Деллой незадолго до того, как забеременела, и без ее помощи я бы не справилась. Это была непростая беременность, но Делла сделала все возможное, чтобы облегчить мне жизнь: сократила число командировок, каждый день оставляла мне удобное место для парковки… Такие знаки внимания здорово поддерживают.

Я вернулась к работе через четыре месяца после родов, но очень скоро поняла, что чувствую себя плохо – у меня была послеродовая депрессия. Я держалась, сколько могла, но в какой-то день ощутила себя настолько истощенной – у меня просто не было сил идти на работу. Делла и здесь оказала мне огромную поддержку… Она ни разу не упрекнула меня в том, что из-за плохого самочувствия мне пришлось оставить команду и взвалить на подчиненных весь груз своей работы.

Мне была назначена серия консультаций по программе здравоохранения Nationwide. Сеансы и вправду пошли мне на пользу, только длились они недолго. Делла предложила покрыть расходы на продолжение терапии, пока я полностью не поправлюсь. Она постоянно оказывала мне всестороннюю поддержку: я могла говорить и встречаться с ней в любое время, когда мне это было необходимо.

Теперь я могу с радостью сказать, что уже некоторое время снова хожу на работу и чувствую себя все лучше и лучше. Мне было нелегко, но Делла очень деликатно ввела меня в курс дела и помогла заново освоиться на рабочем месте. Постепенно я расширяла круг своих обязанностей, понемногу увеличивая рабочее время, пока, наконец, не смогла перейти от укороченной четырех-дневки к полноценной рабочей неделе.

За всю свою жизнь я не встречала более заботливого и понимающего менеджера, чем Делла, и часто думаю, что, возможно, я сегодня вряд ли бы работала в Nationwide, не будь Делла моей начальницей в тот трудный момент».

Шарлотта Баттерфилд из компании Badenoch & Clark ненавидит выражение «лучшее – враг хорошего». «Это просто нелепо! Всегда нужно стремиться к большему – всю свою душу надо вкладывать в совершенствование своей команды. И я хочу, чтобы каждая из моих команд стала лучшей в компании».

Задача вдохновляющего менеджера состоит в том, чтобы создать интересное и живое место, куда люди каждый день приходили бы с радостью, сгорая от нетерпения взяться за работу и приложить все старания, чтобы сделать ее на отлично. А поскольку все мы люди, это означает, что в этом месте им также должна предоставляться возможность:

♦ время от времени развлечься и посмеяться;

♦ чувствовать себя достаточно уверенно, чтобы признаваться в совершенных ошибках;

♦ критиковать мнение начальства, предлагая более удачные идеи, и ощущать, что их за это ценят.

Итак, ваша обязанность – найти такой стиль работы, который подходил бы всем сотрудникам и позволял вам при необходимости поддерживать команду, а если потребуется – просто отойти в сторону и «не мешать», когда подчиненные вполне способны справиться с задачей самостоятельно.