Помните, в главе 5 «Роли в бизнесе» я спросил вас: кому в бизнесе быть архитектором? Так вот,

Архитектор процесса – это руководитель группы, которая работает над моделью данного процесса. То есть он не сам лично эту схему разрабатывает. А руководит соответствующей группой. В нее нужно включить ключевых людей, причастных к данному процессу.

Станислав Фокин. Собрать всех, кого касается БП, выслушать мнение каждого, обсудить ситуацию, поспорить и главное – договориться.

Конечно, модели процессов (и не только) утверждает высшее руководство компании.

Тут у вас может возникнуть сомнение: если АП и его рабочая группа только проектируют процесс, но не отвечают за его выполнение – не получится ли так, что они будут витать в облаках, придумывать схемы, далекие от жизни?

Нет, не получится. Потому что эти люди – кто?

Правильно – это люди, чья ежедневная работа связана с этим процессом. Они знают его тонкости, узкие места. У них много выстраданных годами идей по его улучшению. Уж они-то вряд ли придумают глупости! Ну а если такое и случится, есть простой механизм, который позволяет это заметить и исправить, – мы обсудим его в пункте 12.2 «Эволюция».

Если же архитектурой процесса никто не занимается, он всё равно выполняется, но как попало. Растет как сорняк под забором. Нет четкой, согласованной схемы. Порой кто-то из руководителей и работников «вытягивает» его исполнение на своем энтузиазме. Но тут уж как повезет…

Г. Эмерсон (1911 год): «Выяснить действительную, фактическую практику работы предприятия – это дело трудное и требующее много времени, ибо разные работники, начиная с самого председателя правления, могут иметь самые разные взгляды и теории, тогда как подлинная практика, не считаясь с этими взглядами, постоянно меняется месяц от месяца.

Очень часто бывает, что директор-распорядитель или председатель правления совершенно не знает, как фактически ведется работа на управляемом им предприятии. Люди ведь делают не то, что им говорят, а то, что они могут сделать. Наша цель должна быть не в том, чтобы выяснить, что считается практикой предприятия, а в том, чтобы выяснить, какова эта практика на деле.

Добившись этой цели, надо согласовать все противоречия, выбросить все лишнее и пополнить все то, что останется, необходимым добавлением»[148].

Руководитель процесса (РП) отвечает за то, чтобы процесс выполнялся четко по схеме. А также за достижение его целей и плановых показателей.

Таким образом, АП – «законодательная власть», а РП – «исполнительная»[149].

РП – тоже роль. Она соответствует роли «Оперативный управляющий», которую мы с вами разбирали[150]. Здесь, как и в случае с архитектором, также указывают должность, на которой работают те, кто будет играть эту роль.

В компании могут одновременно выполняться сотни экземпляров[151] (штук) одного и того же процесса. Например, в работе находятся множество заказов клиентов, выполняемых согласно данному бизнес-процессу. Или идет подбор кандидатов на разные должности.

Так вот – у каждого экземпляра процесса должен быть руководитель.

Чтобы был ответственный. Чтобы было с кого спросить.

Как говорится, «если два солдата идут за дровами, один из них должен быть главным».

РП – очень важная роль. Ключевая в процессном подходе к управлению.

Если его нет, то часто получается как у Аркадия Райкина: «К пуговицам претензии есть? – Нет! Пришиты насмерть, не оторвёшь!» [152] То есть каждый участник процесса свою работу сделал неплохо. А вот костюмчик-то – кривой вышел.

Как вы помните, процесс почти всегда сквозной[153], проходит через разные подразделения и должности. Каждый выполняет свою часть работы. Потом передает результаты смежнику.

Но кто же будет думать о процессе в целом? О том, чтобы он выполнялся правильно, в срок и качественно. Чтобы достигал своих целей и плановых показателей. Чтобы клиент процесса[154] получил то, что ему нужно, и остался доволен.

Вот для этого и нужен РП.

Но если экземпляров процесса – много (и разных процессов тоже), значит ли это, что вам теперь нужно нанять в компанию новых людей? Во многих случаях – нет.

Во-первых, РП – это роль. И на нее обычно определяют кого-то из действующих сотрудников.

Во-вторых, один человек может быть РП во многих экземплярах процесса. Если это разумно и реально, если процесс позволяет.

Кого назначать на роль руководителя процесса – важный вопрос, в каждом случае нужно тщательно его продумывать[155].

Показатели процесса нужны, чтобы управлять им на основе числовых данных и их анализа, а не по принципу «пол-палец-потолок».

Я очень уважаю интуицию, «чуйку», сам активно ее применяю в жизни[156]. Но хорошо, если в качестве входных данных вы дадите ей достоверную информацию – результаты будут лучше. Ну и логический анализ – тоже дело полезное. Я за дружбу логики и интуиции!

Детально мы обсудим показатели в главе 11 «Определяем показатели процессов».