Для каждой из групп студентов назывались различные схемы их труда, а также создавались условия для саботажа.

Базовым условием оплаты было: 1 доллар за каждый конверт, прошедший экспертизу независимого специалиста.

Вторым соревновательным условием была введена премия в 25 долларов за самое большое количество заполненных конвертов. Оценку количества выполненной работы также проводил эксперт. Все изменения, возникшие в рамках этого раунда эксперимента, были связаны с конкуренцией, вызванной введением премии.

Для третьего раунда были введены условия для саботажа. Так, труд оплачивался на основании среднего балла, рассчитанного на основании оценки работы, сделанной коллегами по группе, а также оценки эксперта. Победитель получал премию. В этом случае оплата и возможность выиграть соревнование зависели от оценок коллег и эксперта.

В этой ситуации ярые саботажники могли занизить оценку окружающих. Стратегически было очевидно, что каждому из работников было выгодно оценить работу окружающих нулями. Таким образом, можно было максимизировать шансы на успех. Тем не менее, учитывая тот факт, что разоблачение неизбежно, мало кто рискнул бы пойти на столь открытый саботаж.

Чтобы приблизить ситуацию к реалиям офисных интриг, участников эксперимента попросили писать от руки адреса на всех конвертах, создавая, таким образом, субъективные различия и объективно ограничивая количество выполненной работы. Возможность субъективной оценки коллегами и является основанием для всех политических игр. Так, один получает выгоду от занижения объемов, а другой от занижения оценок качества работы. Поскольку качество (надпись, сделанная от руки) является куда более субъективным критерием, чем количество, саботажнику будет легче использовать именно фактор качества для занижения показателей производства своих коллег. В этом случае саботаж будет сложнее выявить.

Полученные результаты подтверждают то, что процесс саботажа запускается сменой условий. При оплате работы на основании объемов производства никто не прибегал к грязным приемам, более того, участники эксперимента делали маленькие подарки друг другу. В целом они даже немного завысили качество и количество произведенных конвертов по сравнению с оценкой независимого эксперта. Когда ставки низки, ничто не мешает быть милым и приятным по отношению к коллегам.

Однако с введением премии в 25 долларов и возникновением конкуренции ситуация несколько изменилась. В этом случае, несмотря на то что выделение премии зависело только от решения эксперта, участники ударились в грязные игры. Самым популярным приемом стало занижение количества конвертов у соперников. Тем не менее подобное поведение обусловлено эмоциональной реакцией на напряжение соревнования за приз.

В рамках третьей серии эксперимента, предполагающей усиление конкурентной борьбы и повышение накала интриг, участники эксперимента еще больше занизили оценки друг друга. Так, оценки участников эксперимента были в среднем занижены на два конверта по сравнению с объективными данными, представленными независимым экспертом. Самое интересное, что, по мнению исследователей, 47 % саботажа, возникающего в условиях конкурентной борьбы, приходится на долю неприязни или иных эмоциональных факторов. Тем временем 53 % обусловлено стратегическими и политическими мотивами. Таким образом, источником саботажа является не только злой умысел или иррациональные эмоции, но и тактики, направленные на продвижение.

Одно дело недосчитаться одного-двух конвертов, но в условиях соревнования в двадцати двух случаях показатели цели саботажников были занижены на пять конвертов (при заполненных двадцати), а в девяти случаях показатели были снижены до нуля. Исследователей поразила готовность, с которой участники пустились в эту авантюру, зная, что обман будет раскрыт. Поразительно также то, что половиной группы двигали злые намерения. Следует отметить, что в ходе эксперимента также были использованы и другие, более изощренные формы саботажа. Полученные результаты наглядно демонстрируют то, насколько жестоки могут быть люди, прибегающие к интригам.

Проведенное исследование позволило сделать еще одно интересное заключение: изменение условий оказало влияние на производительность. Так, производительность труда существенно снизилась в ситуации, предполагавшей возможность саботажа. Это заключение так же верно, как то, что производительность труда возросла после ввода премии тому, кто сделает больше всех. После ввода премии производительность возросла на 1,125 (в среднем). Возможно, разница покажется небольшой, но у работников было всего тридцать минут. В таких условиях за восьмичасовой рабочий день восемь работников заполнили бы на 144 конверта больше.

Однако самым важным наблюдением стало снижение производительности труда в условиях, когда стал возможен саботаж. Причем производительность упала как по сравнению с условиями, когда была введена премия ударнику, так и когда оплата труда зависела исключительно от объемов производства. Малоприятно уже то, что подобные условия порождают саботаж, но то, что достаточно намека на возможность подковерной игры для снижения производительности, просто шокирует. В среднем производительность в условиях возможности саботажа снижалась на 2,475 конверта. Более того, качество конвертов, произведенных по итогам серии эксперимента, проведенной с условиями, позволяющими саботировать работу окружающих, оказалось существенно хуже аналогичных показателей, достигнутых при прямой оплате за выработку и наличии премии за объем.

Следует отметить, что участники эксперимента, сообщившие о своих ожиданиях относительно справедливой оценки работы со стороны коллег, прибегали к минимуму грязных приемов (если А ожидает от В честной оценки, то А будет честно оценивать В и т. д.). Иными словами, если сложившаяся в компании культура предполагает доверие и уважение, то ее работники будут меньше плести интриги и прибегать к нечестной игре.

На практический вопрос: должны ли руководители стимулировать конкуренцию между сотрудниками или поддерживать соревновательный дух, можно пока с уверенностью сказать следующее: если офисные интриги могут оказать негативное влияние на качество или эффективность труда из-за отвлечения на политические маневры, то конкуренции между работниками компании следует избегать. У работников компаний есть все основания опасаться всесторонней аттестации на основании отчетов коллег. Как следует из описанного выше эксперимента, при наличии лазеек в оценке работы конкурента высока вероятность возникновения проявлений саботажа. Демотивирующим характером в данном случае будет обладать не только впустую потраченное время, но атмосфера, создаваемая подобным соревнованием.

Тем не менее вопрос о том, следует ли использовать соревновательный фактор, даже при возможности минимизировать накал офисных интриг, остается открытым. Если премия значительна, сможет ли рост производительности на фоне конкурентной борьбы компенсировать затраты энергии на саботаж? Помните, с вводом премии участники эксперимента начали занижать показатели друг друга, несмотря на то что не имели влияния на результат, определявшийся исключительно независимым экспертом.

Условием для возникновения саботажа является выбор между повышением собственных производственных показателей и снижением показателей конкурентов. Наиболее благоприятной почвой для возникновения саботажа является относительность производственных показателей. В реальной жизни можно встретить множество примеров этого правила. Так, в ходе некоторых президентских кампаний в Америке избирательные штабы уделяют столько сил и энергии на подрыв репутации конкурентов, что забывают сообщить о достоинствах собственного кандидата.