Термин «ката» происходит из мира японских боевых искусств и обозначает эталонную последовательность действий, которую заучивают путем многократных повторений, чтобы в дальнейшем при необходимости воспроизводить ее автоматически, на уровне рефлексов. Понятно, что подобный подход вполне применим для создания любой привычки, в том числе и привычки стремиться постоянно повышать свой уровень и уровень работы компании.

Алгоритм движения к цели по методу Toyota, который Ротер называет «ката совершенствования», отличается от методов действия обычных компаний тем, что целью действий является не получение результата, а достижение состояния. Иначе говоря, речь идет о совершенствовании процесса, а не о совершенстве результата.

Например, для Производственной системы Toyota целевым состоянием является поток единичных изделий, то есть процесс, при котором происходит последовательная работа над каждым изделием в отдельности. Это обеспечивает непрерывное перемещение изделия между рабочими без создания буферных складов. Но, если по какой-то причине на одном из этапов обработки изделия возникнут проблемы, остановится вся дальнейшая цепочка. Эта остановка и есть то препятствие, которое отделяет текущее состояние от целевого.

Важная особенность подхода Toyota заключается в том, что заниматься нужно тем, что способствует достижению целевого состояния. То есть, если действие не приближает вас к этому состоянию, тратить на него энергию не следует.

Прийти к целевому состоянию достаточно сложно, но возможно – главное понять, как это сделать оптимальным образом. И в результате вы приходите к стандартизированной работе, которая осуществляется оптимальным образом. Для Toyota стандарт – это не то, к чему надо стремиться, а то, как процесс происходит.

Ротер рекомендует ограничивать горизонт планирования целевого состояния тремя месяцами, а если это невозможно – разбивать процесс на элементы, иначе ваши планы будут неэффективны.

Процесс достижения искомого состояния на Toyota осуществляется через эксперимент по «Циклу Деминга», состоящему из четырех этапов: разработка – тестирование идеи – сравнение результата с ожидаемым – стандартизация в случае успеха, или повторение цикла.

Важно с самого начала отдавать себе отчет в том, что отрицательный результат эксперимента не многим хуже положительного. Когда процесс идет не так, как запланировано, вы приобретаете возможность чему-то научиться. Автор книги приводит замечательное высказывание выдающегося архитектора Ричарда Фуллера, которое удачно иллюстрирует эту мысль: «Не существует неудачных экспериментов, бывают эксперименты с неожиданными результатами». Если настроить себя не на подтверждение гипотезы, а на ее изучение, процесс сразу становится интереснее.

Также не следует слишком рассчитывать на проактивность сотрудников. Срабатывание сигнала о наличии проблемы бесполезно, если нет определенных людей, которые должны на этот сигнал отреагировать. Если за что-то отвечают все – не отвечает никто.

В то же время, если вы стремитесь к постоянному совершенствованию процессов, не следует создавать специальные команды. Обучать принципам «ката совершенствования» нужно всех. Просто надо понимать принципиальную разницу в целях этого обучения.

Таким образом, хотя вовлеченность исполнителей и приносит определенную прямую пользу, но обычно это улучшения, которые касаются их собственной деятельности на их участках работы.

Улучшениями процессов в целом должны заниматься те, кто как минимум представляет себе эти процессы в полном объеме.

Если верить описанному Марком Эффроном и Мириам Орт в книге «Управление талантами» правилу, 70 % знаний люди приобретают на практике. Исходя из этого, наиболее эффективно обучение, которое осуществляется в рамках производственных процессов.

Наставник направляет ученика по пути совершенствования в ходе диалога, целью которого является провокация обучающегося на самостоятельные размышления.