«Бережливый офис» – книга, которая не принесет открытий тем, кто уже хорошо разбирается в тонкостях Производственной системы Toyota. Но книга для этого и не предназначена.

Наоборот, это практическое пособие, которое помогает применять элементы системы людям, которые не читали и не собираются читать «Гемба кайдзен», «Дао Toyota» или книги Эдвардса Деминга. Причем применять осознанно, а не механически, тупо следуя инструкции. Но при этом информация дается ровно в том объеме, в котором это нужно для офисного работника.

Однако не надо думать, что «Бережливый офис» пригодится только для организаций «бумажного труда». В любой компании есть административный аппарат, и вместо того, чтобы самостоятельно адаптировать правила бережливого производства для управленческих сотрудников, можно воспользоваться готовыми наработками, которые предлагает книга.

В ней есть несколько спорных моментов, по-видимому, вызванных неудачными решениями переводчиков, но их немного, и ни один из них не является критическим. Смело начинайте читать «Бережливый офис» и применять предложения Тэппинга и Данн, не дожидаясь окончания чтения. Чем раньше вы начнете внедрять бережливое производство, тем скорее почувствуете отдачу.

Принцип Toyota «Уважай своих партнеров и поставщиков, помогай им добиваться должного уровня» – один из самых сложных для понимания. Поэтому я счел необходимым вынести его в отдельный раздел.

Как было написано выше, наша, российская культура построена на вертикальных взаимоотношениях, и понять и принять необходимость равноправных (ну, почти равноправных) или как минимум уважительных отношений с теми, кто, казалось бы, зависит от нас – очень сложно.

Однако, как известно, планета Земля – шар, а шар – он круглый. И взаимозависимости между участниками процесса совсем не так прямолинейны, как иногда хочется думать.

Мне в свое время пришлось потратить немало усилий, чтобы убедить сотрудников «Центра государственной экспертизы» в том, что Заказчики, пусть они даже и не обладают тайным знанием, доступным опытным экспертам, и к тому же зависят от того, какое заключение им выдадут, все же не являются низшей кастой – как минимум потому, что на деньги этих Заказчиков эксперты покупают себе еду.

Поставщики строительных материалов, конечно, зависят от своих покупателей. Но представьте себе, что эти поставщики подвели строительную компанию за несколько дней до сдачи объекта, и спросите себя еще раз: так кто же от кого зависит?

Признайте, что успех каждого из участников любого процесса косвенно зависит от остальных его участников, и вы сможете принять представление о том, что вы все, по сути, одна команда, которая должна вместе победить. А победа зависит от вас и от отношений, которые вы создадите. Поэтому опыт Toyota в построении отношений с партнерами, доказавший свою эффективность, так ценен.

«Машина, которая изменила мир» Джеймса Вумека, Дэниела Джонса и Дэниела Руса была написана командой ведущих руководителей Международной автомобильной программы при Массачусетском технологическом институте – исследовательской группы, занимавшейся изучением различий между массовым и бережливым производством, и впервые опубликована в 1990 году. В течение пяти лет целый ряд ученых анализировали различные аспекты деятельности автопроизводителей, и книга является популярным изложением результатов этого анализа.

Учитывая, что при написании книги так или иначе использовалось 116 отдельных монографий и она всесторонне рассматривает производственный процесс, в этом обзоре я остановлюсь на той стороне системы Toyota, которую обычно описывают достаточно кратко – на взаимоотношениях с подрядчиками.

Ненадежность поставщиков деталей и сложности с координацией поставок в нужном количестве в требуемые сроки вызывают необходимость создавать и поддерживать значительные запасы, что, в свою очередь, провоцирует множество дополнительных расходов, связанных с их хранением. Чтобы этого избежать, в 1950-е годы Toyota начала разрабатывать систему поставок, основанную на идеологии бережливого производства.

Поставщики, вне зависимости от их формальных связей с Toyota, по своим ролям объединяются в функциональные уровни.

Круг поставщиков определяется еще на стадии проектирования продукта. При этом выбор осуществляется не на тендерной основе, а исходя из того, как партнер показал себя при исполнении предыдущих контрактов.

Во время проектирования, за несколько лет до начала выпуска продукции, поставщики первого уровня назначают в проектную команду заказчика своих постоянных представителей. Когда проект изделия выходит на стадию конструкторских чертежей, задания на разработку различных узлов передаются поставщикам первого уровня, которые и несут ответственность за проектирование и выпуск компонентов в соответствии с требованиями Toyota.

Подобный подход предполагает, что сборочное производство Toyota не нуждается в доскональном знании отдельных узлов и деталей, не относящихся к главным. Компания, работающая по правилам бережливого производства, отдает поставщикам только те элементы, которые не имеют решающего значения для успеха продукта.

В законченном виде кэйрэцу представляет собой группу юридически не зависимых компаний, которые действуют в общих интересах, предоставляют друг другу кредиты на выгодных условиях и даже, при необходимости, обмениваются персоналом. В группу в качестве ключевых элементов входят банк, страховая и (или) торговая компании, играющие роль инвестиционных фондов. Система кэйрэцу, в которой акции перераспределяются без выхода на фондовую биржу, через взаимозависимость защищает своих участников от недружественного поглощения и, кроме того, обеспечивает дешевое финансирование.