Давайте рассмотрим каждую группу с точки зрения следующих аспектов:

• цели информирования;

• особенности информирования;

• каналы донесения информации;

• возникающие при информировании риски.

Эти люди должны получить максимум информации и знать практически все, что известно собственнику, потому что именно они отвечают за реализацию. Не имея в руках четкой карты изменений, ничего хорошего топ-менеджеры не добьются. Каждый из них в процессе разработки стратегии должен получить свой план, относящийся к тому участку работы, за который отвечает данный руководитель. В зоне ответственности директора по маркетингу будет маркетинговая составляющая документа, а перед директором по производству окажутся уже несколько иные задачи.

Но при этом все планы должны быть согласованы между собой, формировать одну логичную и замкнутую цепочку, общую карту достижения целей.

Здесь следует обратить внимание на один тонкий и не совсем приятный нюанс.

Если у топ-менеджера нет своей части в стратегии, то и доверять ему ответственность за управление не следует. Все очень просто: нет мотивации – нет ответственности. Второй важный момент заключается в том, что все конфликты и дискуссии должны завершиться, после того как стратегия будет разработана. Если документ принят – считайте, что он подписан кровью, шаг вправо, шаг влево – расстрел. И как бы печально это ни звучало, но топ-менеджерам, не согласным со стратегией, придется покинуть компанию. Если они и остаются, то, как правило, в период от полугода до года все равно происходит расставание, только более жесткое, потому что ключевой руководитель, который не имеет мотивации и не верит в стратегию, просто вставляет палки в колеса. Еще более печально получается, когда на первом же этапе реализации возникают группировки «за» и «против». Чтобы избежать всего этого, топ-менеджеров, по нашему глубокому убеждению, следует обязательно привлекать к разработке стратегии.

Цели. Вы должны максимально разделить ответственность за реализацию стратегии между собственниками и топ-менеджерами, максимально вовлечь последних в процесс, создать единое стратегическое информационное поле.

Особенности. Здесь есть два подхода. Либо собственник воспринимает топ-менеджера как исполнителя, и в таком случае он должен жестко ставить задачи и контролировать их исполнение (по сути, в такой ситуации топ-менеджер оказывается опущен на уровень руководителя среднего звена), либо речь идет о топ-менеджере в привычном понимании, когда человек отвечает за какую-либо важную составляющую бизнеса, – тогда он должен быть вовлечен в обсуждение, иметь право голоса, возможность защищать свою позицию. Если в первом случае стиль общения – монолог руководителя, то во втором обязательно нужен диалог. Еще раз выскажем свое мнение: топ-менеджеры обязательно должны входить в команду по разработке стратегии.

Каналы. Во-первых, очень полезно будет провести внутрикорпоративный семинар по стратегии развития бизнеса с целью сформировать в среде топ-менеджеров единое информационное поле по вопросам разработки стратегии, а также довести видение собственников на перспективы компании через три-пять лет. Во-вторых, топ-менеджеры должны участвовать в процессе разработки стратегии: на стратегических сессиях, в рабочих группах, во время «мозговых штурмов». В-третьих, топ-менеджеров нужно ознакомить с итоговым документом стратегии и планом стратегических инициатив. Необходимо, чтобы каждый из них видел свой участок работы в общем контексте, понимал, как его усилия могут повлиять на конечный результат, как следует взаимодействовать с другими подразделениями. В-четвертых, индивидуальные встречи собственников с топ-менеджерами по результатам разработки стратегии дают возможность точечной настройки.

И, наконец, в-пятых, должна быть система мотивации топ-менеджеров на реализацию планов и система стратегического контроля. Почему мы считаем данный пункт одним из каналов донесения информации? Дело в том, что система мотивации – это ключевой фокус на активность.

Если у топ-менеджера в системе мотивации нет стратегических показателей, то реализация стратегии сразу уходит на задний план. Мировая практика свидетельствует, что стратегические бонусы для руководителей такого уровня должны быть как минимум годовыми, а последний тренд – это два-три года. Результативность работы человека привязывается, таким образом, к определенному этапу, по окончании которого тот может получить большой бонус.

Риски. Самый высокий риск – это «слив» информации, если топ-менеджер в процессе разработки стратегии уйдет к конкурентам.

Как себя обезопасить? Во-первых, нужно тщательно формировать команду по разработке стратегии. Во-вторых, можно договориться, совместно определить правила игры. Если рассматривать европейский подход, который применяется и на постсоветском пространстве, то в серьезных компаниях заключаются договоренности, письменные или устные, о том, что, если топ-менеджер уходит, он не имеет права в течение определенного периода времени работать в аналогичном бизнесе. Это делается как раз для того, чтобы он не переходил к конкурентам и не использовал свои знания, полученные на прежнем месте работы, во благо нового хозяина. Второй риск – это неприятие топ-менеджером идей собственников и команды разработчиков, попытка достаточно жестко навязать свои взгляды. Задача собственника состоит в том, чтобы вести переговоры, аргументировать свои доводы и оценивать, насколько такая оппозиционность опасна. Третий риск заключается в непринятии топ-менеджером итоговой стратегии развития компании – здесь, если не удается договориться, приходится расставаться.

Почему мы их выделяем? Это люди, которые ставят задачи перед прочим персоналом. Они, по сути, ключевые проводники стратегических целей. Мы ведь понимаем, что, если возникают проблемы, рядовые сотрудники бегут не к собственнику, не к топ-менеджеру, а именно к руководителю среднего звена – и он, безусловно, должен обладать той информацией, которую требуется донести до персонала. От того, насколько хорошо этот человек понимает, что происходит, зачем и для чего, будет зависеть мотивация исполнителей и их вовлеченность в реализацию стратегии.

Цель. Нужно максимально вовлечь руководителя среднего звена в реализацию стратегии, сделать его проводником ваших идей в массы.

Особенности. Самое главное правило здесь – информировать руководителя среднего звена, используя понятный ему язык. Часто встречается ошибка, когда собственники или топ-менеджеры начинают рассказывать о стратегии, оперируя показателями в масштабах всего бизнеса. Например, глава компании говорит, что одна из основных задач на следующий год – прирост EBITDA. Руководитель маркетинговой службы слушает и недоумевает: «Где я – и где EBITDA!» Действительно, это показатель для топ-менеджера, но не для менеджера среднего звена. Говорить на одном языке – значит переводить стратегические цели в термины и критерии, актуальные для конкретного подразделения. Это главный инструмент для превращения стратегии в тактику.