В двух предыдущих главах обсуждалось, что такое нематериальный капитал, а также некоторые способы его оценки и использования. К настоящему моменту должно быть ясно, что нематериальный капитал базируется на знаниях. Капитал знаний сам по себе представляет хранилище знаний, из которого черпают знания организация и ее сотрудники. Человеческий капитал состоит из навыков, творчества и основной способности сотрудников организации трансформировать эти знания в активы, создающие или добавляющие ценность. И, наконец, организационный капитал составляют системы, культуры, процессы и т. д., которые облегчают управление знаниями и их использование.

Но в конечном итоге все сводится к самим знаниям. Смогут ли менеджеры использовать знания, чтобы создавать и добавлять ценность — и особенно в тех сферах, где могут проявляться и настоящие, и будущие ценности (об этом речь шла а главе 6), — зависит от того, насколько хорошо им удастся управлять знаниями.

В наши дни управление знаниями становится признанное поддисциплиной менеджмента. По этой теме выходит все больше литературы; в ИТ-журналах все чаще обсуждаются технологические системы для управления знаниями, тогда как другие журналы, такие, как Knowledge Management Review, уделяют внимание допросам персонала и поведения в свете управления знаниями. В этой книге мы не будем детально разбираться в управлении знаниями. Вместо этого мы собираемся рассказать о единственном процессе, который лежит в основе всего управления знаниями и который преобразует сырые знания — приобретенные данные, анализ и воздействие на людей — в конечные ценности.

Большинство неспециальных работ по управлению знаниями рассматривает эту тему с точки зрения поведения и в контексте знаний как действия. Нонака и Такеучи (Nonaka и Takeuchi, 1995), например, говорят о знании «с некоторой целью» и описывают процесс создания знаний как «отражение действий». Желени (Zeleny, 2000) полагает, что знания нельзя отделить от деятельности. Такая позиция является и практической, и прагматической.

Однако, как мы уже говорили, знания — не то же самое, что действия, знания должны быть востребованы. Но прежде чем они будут использованы таким образом, знания должны быть приобретены или созданы и далее должны где-то храниться до того момента, когда в них возникнет необходимость. Такая цепочка действий и составляет процесс трансформации знаний. В наших ранних работах [см. Уорнер и Витцепь (Warner и Witzel, 1998)]. Мы доказали, что этот процесс представляет собой одну из главных задач менеджера общего профиля любой организации. Процесс трансформации знаний начинается на уровне мета-компании, где знания приобретаются или создаются, и именно менеджер общего профиля должен рассматривать эту часть процесса со стратегической точки зрения. На операционном уровне менеджер общего профиля непосредственно отвечает за то, что управление осуществляется и формируется для достижения максимальной пользы компании. И, наконец, менеджеру общею профиля необходимо уметь работать на уровне отдельных функций организации, чтобы гарантировать, что знания распределяются для применения как внутри компании, так и вне ее. О каждом из этих уровней мы сейчас поговорим детально.

Попробуем отыскать некие следствия из этого для управления в виртуальной организации. Здесь нас интересуют два аспекта. Один уже несколько раз упоминался ранее: виртуальные организации более зависят от нематериальною капитала, а следовательно, и от знаний, чем традиционные. Это правильно для продукции и услуг, которые они производят и поставляют, но особенно — для операционных систем и процессов, полностью зависящих от циркуляции знаний в технологических сетях. Второй аспект: характер управления в виртуальных организациях по своей природе гораздо менее специализирован и является более общим. В главе 1 мы уже говорили, что виртуальные организации имеют неясную и не вполне развитую структуру, и в них наблюдаются слабые различия между должностными функциями, а в главах 1 и 4 обсуждали, что сотрудникам и менеджерам виртуальных организаций необходимо брать на себя большую ответственность за управление собственной работой. Эти черты мы подробнее исследуем в части III книги, особенно в главе 8, где покажем, что многое для менеджмента виртуальных организаций взято из менеджмента традиционных компаний, перенесенного на почву организации другого типа. Сейчас же важно отметить, что менеджмент виртуальных организаций требует от руководителя больших и более обширных знаний.

Управление знаниями становится задачей каждого менеджера и каждого сотрудника. Возможно даже, что все сотрудники виртуальных организаций в действительности превращаются в «менеджеров» — в том, что касается управления знаниями и работы с ним. Сотрудники, профессии которых базируются на знаниях, в наше время обладают большей информацией, чем когда-либо, благодаря новым технологиям, которые они получают в свое распоряжение. Однако термин «менеджер» в данном случае может употребляться лишь в относительном смысле; вышестоящий руководитель может обладать метаинформацией (информацией об информации), которая соответствует более высокому уровню стратегического управления, чем уровень самого сотрудника. Но, поскольку в последние годы имеет место делегирование полномочий, не стоит переоценивать эту разницу в уровне информированности.

Вводимая информация (знания)

→ →

Процесс преобразования знаний

→ →

Продукция (ценность)

Рис 7.1 Роль процесса преобразования знаний

Невзирая на все это, абсолютно определенно можно сказать, что в виртуальных организациях процесс преобразования знаний является общим для всех сотрудников.

Процесс преобразования знаний представляет собой простую концепцию, которая позволяет менеджерам увидеть, как знания превращаются из вводимой информации в ценную продукцию. Процесс состоит из трех стадий: создания и приобретения знаний, организации и хранения знаний и использования знаний.

На стадии создания и приобретения знаний входная информация собирается воедино. Эффективное приобретение знаний компанией положено в основу таких концепций, как, например, концепция Сенге (Senge, 1990) об обучающихся организациях, которые появились всего десяток или около того лет назад. В свою очередь, само понятие эффективного приобретения знаний стало возможно благодаря существовавшим прежде концепциям, таким, как «контуры обратной связи» Аргириса и Шена (Argyns и Schon, 1978) или идеям Форрестера (Forrester, 1961). Обучающиеся организации для обучения используют различные методы: сканирование среды, изыскание новых источников информации и анализ собственных операций для выявления информации, которая затем уточняется посредством обратной связи и может пополнить хранилище знаний организации. Различие между обучающимися организациями и формами, которые существовали ранее, заключается в том, что вместо штата или специалистов, на которых прежде возлагалась задача сбора информации, сейчас для этого выделена отдельная организационная функция. В этом смысле мы становимся очевидцами «качественных» изменений в природе организаций. Пока трудно предсказать, когда это явление установится, ясно лишь, что оно возникло в результате так называемой ИТ-революции последнего двадцатилетия. Слово «обучающиеся» стало подчеркиваться лишь недавно, и нам, в свою очередь, следует ожидать его уточнения в направлении развития жизнеспособной организационной концепции.