Из всего сказанного ранее мы можем заключить, что обучающиеся организации в последние годы становятся все более реальной формой, и что происходит переключение со специальных функций на функции целой организации, так как они становятся все более виртуальными. Сотрудники имеют персональную библиотеку навыков, к которой при необходимости могут обращаться, и эта библиотека может быть как экстернализованной, так и интернализованной.

Мы описали этот процесс в значительной степени детально, так как процесс трансформации знаний лежит в основе управления виртуальными организациями. Приобретение, распределение и использование знаний в этих организациях не носит случайного характера. Оно происходит постоянно и представляет собой сердце всех коммуникаций, всех сетей и всех бизнес-процессов. В тоже время недостаток физической близости и нечеткий характер виртуальных организаций делают все эти процессы еще более сложными. Такие процессы как, например, социализация и экстернализация, как правило, происходят, когда люди собираются вместе. Ими можно управлять виртуально, однако для этого требуются три вещи: высокий уровень технических и обучающих навыков сотрудников; готовность отдельных сотрудников брать на себя большую ответственность за собственное обучение, а также готовность учиться с упреждением, а не ждать инициативы от фасилитатора; усилия, направленные на формирование воображения, которое позволило бы осознать виртуальное обучающее сообщество, такое, как виртуальный лагерь или виртуальный класс, и работать в нем.

Одна из наиболее важных задач управления виртуальными организациями — поддерживать непрекращающийся процесс трансформации знаний на постоянной и непрерывной основе. Неэффективность процесса трансформации знаний в организациях такого рода грозит серьезными последствиями, Прежде всего, если нет знаний, которые можно передавать, сети коммуникаций «умирают». Когда это случается, сотрудники, работающие удаленно, начинают терять контакты. Происходит их демотивация, — они могут продолжать работать с готовностью, однако их усилия не будут оценены из-за недостатка координации работы и фокусирования, — они могут даже пренебречь моральными и этическими нормами, существующими в компании, и их деятельность станет опасной для организации или даже приобретет криминальный оттенок. Карьера Ника Лисона из банка Baring могла и не закончиться таким образом, если бы был правильно налажен поток информации, которая отправлялась с его рабочего места в головной офис в Лондоне. Когда центральный офис организации теряет контакт со своими удаленными сотрудниками, возникает дефицит информации, который требуется для координации, контроля, планирования и структурирования, и ценность, добавляемая для клиентов, начинает снижаться.

Обсудив процесс трансформации знаний как задачу менеджеров виртуальных организаций, мы пойдем дальше и скажем, что это, вероятно, центральная задача, от которой зависят все остальные задачи менеджмента виртуальных организаций. В этой главе лишь подчеркивается, что процесс трансформации знаний представляет собой «мотор» виртуальной организации. Все эти вопросы составляют темы части III этой книги. Мы начнем с того, что еще раз отметим: виртуальный менеджмент становится также общим менеджментом, и успешный менеджер виртуальной организации — не кто иной, как успешный менеджер общего профиля. Что представляет собой общий менеджмент, и каким образом он связан с менеджментом виртуальных организаций, рассказано в следующих главах.

Buckman Laboratories — международная химическая компания со штаб-квартирой в Мемфисе (Теннесси). Ей принадлежат восемь заводов, которые производят химическую продукцию в разных странах мира. Хотя ежегодный оборот компании составляет $270 миллионов, она поддерживает распределенную работу сотрудников — 1200 команд в 80 странах мира. Buckman Laboratories построила виртуальную сеть знаний K'Netix, чтобы связать всех сотрудников и создать знания, доступные для общего использования. Сотрудники называют сеть K'Netix «форумом знаний» и рассматривают ее как центральную особенность корпоративной культуры.

Боб Башан, гендиректор компании, создал культуру, которая поощряет сотрудников на такое тесное сотрудничество с клиентами, какое только возможно сотрудники часто покидают офис и лично навещают клиентов. Это имеет и обратную сторону: работники меньше непосредственно контактируют друг с другом и часто работают самостоятельно. Система K'Netix представляет собой средство, которое позволяет им контактировать и обмениваться идеями.

В Buckman Laboratories полагают, что предоставление знаний а общее использование не только оказывает поддержку сотрудникам и позволяет им лучше выполнять их работу, но и реализует совместную деятельность, в результате которой компания в целом работает эффективнее. Доступ к системе открыт не только сотрудникам, но и клиентам, которые также могут общаться между собой с ее помощью. Проблема общего использования системы реализуется следующим образом клиент может зарегистрироваться в сети, попросив технической помощи в решении возникших проблем или вопросов, причем не только у сотрудников компании, но и у других клиентов, которые имеют возможность описать и передать свои идеи или соображения посредством системы.

Если возникают вопросы конкурентного характера, то сотрудники Buckman Laboratories имеют право создать частный форум, где клиенты смогут конфиденциально обсудить свои вопросы и пути их решения с представителями компании.

Система K'Netix не только позволяет Buckman Laboratories функционировать на нескольких уровнях в качестве виртуальной организации, но также позволяет компании и ее клиентам создавать, хранить и использовать знания с целью добавления ценности.

При подходе, реализованном компанией Buckman Laboratories, виртуальная организация и организация знаний — синонимы.

8. Менеджер общего профиля

9. Реальные или виртуальные: набор стратегий

10. Управление: операции, мотивация и координация

11. Менеджер общего профиля в виртуальной организации

12. Итоги

В последние несколько лет наблюдается рост интереса к менеджменту. Отчасти он вызван возникновением расплывчатых и децентрализованных организационных форм, таких, как виртуальные организации. Организации такого типа характеризуются небольшими штаб-квартирами и распределенными организационными элементами, им не требуются громадные управленческие структуры. Чем меньше менеджеров, тем меньше потребность в функциональной специализации и меньше возможностей для ее применения. Менеджеры должны стать универсалами — и во взглядах, и в практической деятельности. Им необходимо уметь переключаться с одной задачи на другую и даже управлять множеством разнообразных задач одновременно. Кроме прочего, от них требуются способности к концептуализации и к «видению» большой сети и их собственного места в ней. Это позволит им охватывать картину целиком и использовать глобальные к многофункциональные модели для организации в целом и для их собственной работы.