• «Делай, как я». Такие книги пишут (или ставят на обложку свое имя) сами успешные люди. Они описывают свой путь и предлагают вам его повторить. Рекомендую изучать, но, опять же, не торопиться копировать. Как правило, в описании отсутствуют объяснения, почему следует делать именно это и именно так. Кстати, вовсе не обязательно, что действие успешного человека будет полезно всегда и в любом месте, независимо от ситуации. Даже если оно вам очень нравится и мотивирует вас. Кроме того, как мы уже обсуждали выше, описано бывает далеко не все. Плюс разные люди и успеха достигают разными способами. Не уверен, что стоит выбирать, исходя из «нравится / не нравится», потому что вовсе не факт, что «нравится» обязательно означает «правильно». Например, мне попадались книги, в которых авторы утверждали что-то вроде: «К черту MBA! Я пробовал учиться, понял, что это ерунда, и вот я миллиардер!» У него получилось. Уверены ли вы, что, если вам и претит изучать учебники, то все получится без изучения, так как именно в этом – главный секрет успеха?

Такое множество вариантов затрудняет изучение менеджмента, но любые попытки найти «конечный» источник информации заведомо обречены на неудачу. Руководитель рискует встать на один из двух тупиковых путей.

Путь 1. Плюнуть на «бесполезную теорию» и начать выдумывать то, что уже давно придумано, описано и каталогизировано с показаниями и противопоказаниями. Конечно, есть шанс, что он совершит прорывное открытие в области менеджмента и станет своего рода Илоном Маском… Но вероятность напрасно потерять много времени гораздо больше. Кроме того, я думаю, что Илон Маск вначале изучил уже существующие в отрасли решения.

Путь 2. Пытаться превратить компанию в «лавку чудес», воплощая все, что удалось узнать, и не обращая внимания на вопиющие противоречия в подходах различных гуру и множества успешных персон.

Хронофаг «Избыточная прагматичность»

Руководитель, сталкиваясь с проблемой, требующей решения, ищет его и отклоняет изучение тех методов, которые позволят ему самостоятельно вынести вердикт.

Причины потери времени и других ресурсов

Бизнес очень разнообразен, поэтому я крайне невысоко оцениваю вероятность найти готовое решение, оптимально подходящее именно к вашей ситуации. Руководителя, стремящегося получить готовый вариант и не заниматься изучением методов его разработки, я прекрасно понимаю по-человечески, но категорически не разделяю это стремление с профессиональной точки зрения. Решение может быть типовым, но оно в лучшем случае будет неплохим, нам же с вами нужно решение оптимальное. Поскольку только оно не вынудит нас выделять время на исправление как бы неожиданно возникших проблем. Поэтому любое типовое, векторно подходящее вам решение нужно подгонять к своей ситуации. Для подгонки же вам понадобятся как раз те знания, которые вы отвергли или отложили их изучение на потом.

Есть учебник, который учит математике. Есть решебник, в котором есть готовые решения и ответы для программных задач. Тот, кто знает принципы, решит любую задачу (оговорим, что своего уровня), каким бы запутанным ни было условие. Знающий готовое решение в чуть изменившейся внешне ситуации будет вынужден опять искать новое и, в лучшем случае, неплохое.

Решебник поможет получить хорошую оценку у непрофессионального учителя, но не позволит вам получить базовые знания, необходимые для самостоятельного решения задач в будущем. Конечно, бывают ситуации, когда лучше хоть какое-то неплохое решение, чем никакого, и все решает именно скорость его разработки/поиска. Но если такое происходит не в режиме «иногда бывает», а практически всегда, то я предположу, что у вас не решены проблемы более высокого, чем вы думаете, уровня. Именно поэтому вы все время вынуждены заниматься частностями, не видя главного.

Еще одна причина потери ресурсов – копирование чужих решений. Любое решение – будь то продукт, конфигурация организационной структуры или модель материальной мотивации – работает при часто незримой поддержке системы корпоративного управления. Скопировав один понравившийся элемент и внедрив его, мы не получим никакого эффекта. При копировании же руководитель не ставит себе задачу разобраться в том, как работает вся система и какими «настройками» обеспечивается эффект от замеченного и выбранного для копирования элемента.