Шрифт:
Интервал:
Закладка:
• Есть такая простая истина: любая случайность – следствие закономерности более высокого уровня. Ну, может быть, не любая. Но если наблюдается тенденция, то это не случайность… Отличие – в количестве повторов.
Пример: к вам приходит сотрудник с просьбой о повышении заработной платы. Как часто это случается? Если два раза и больше за три месяца, то стоит задуматься: насколько ваша система мотивации конкурентоспособна на рынке труда? Проводите ли вы политику индексации заработной платы, и известно ли об этом сотрудникам? Хотя предположу, что первым вашим вопросом будет – как реагировать на просьбу? Повысить – создать прецедент, не повысить – потерять человека. Конечно, и на этот вопрос придется отвечать, но как раз знание ответов на вопросы о конкурентоспособности, мотивации и политике индексации могут вам помочь решить, что будет оптимально – повышать или не повышать зарплату.
Компетенция «планирование» и возможные хронофаги
Компетенция предназначена для минимизации хаоса в самом процессе работы и повышения вероятности получения результата при управлении какой-либо сложной и продолжительной деятельностью. Она может вам пригодиться и для того, чтобы получить результаты самостоятельно, а уж при управлении работой сотрудников она просто необходима. Целеполагание, оценку рисков и ресурсов, расстановку приоритетов, выбор моментов для оценки и переосмысления первоначального плана – все это мы выполняем при помощи этой компетенции. И конечно, не обойтись без естественных, но от этого не менее вредоносных хронофагов.
Хронофаг «Вперед за мечтой»
Руководитель, сформировав некое интуитивное видение, тут же велит его реализовывать. При этом он старается заразить людей своей идеей и внушить им свою веру. При этом он не учитывает, что эта идея может и не обладать яркой притягательностью для сотрудников по своей сути. Кроме того, она может не создать тот возбуждающий резонанс, который возник у самого руководителя. И в ситуации, когда самозаводящийся от величия будущих достижений руководитель буквально брызжет слюной от возбуждения, подчиненные думают: «Ну да, вроде неплохая идея…»
Причины потери времени и других ресурсов
Отсутствие ясного понимания параметров ожидаемых результатов и критериев их достижения приводит к постепенному угасанию того показного или даже искреннего «огня истинной веры». В итоге работа или затухает, или выполняется в режиме «ни шатко ни валко». Кроме того, возникает «смысловая выхолощенность», так как работа выполняется в режиме «3Р»: Работа Ради Работы. Еще одна проблема: если вы не обеспечили появление правильной цели, то сотрудники непременно ее себе придумают, не исключено, что каждый свою. Итог: те, кто находится в одной лодке гребут в разные стороны, более удобные для них, чем полезные для дела.
Рекомендации
Мечта или идея нуждается в конкретизации и превращении ее в конкретную цель. Не всегда возможно сделать так прямо на старте, но вам лучше отслеживать и эту сторону работы, направляя свои или чужие усилия для сбора необходимой информации. Не так важно, сами вы формулируете цель или поручаете это сделать подчиненным, не забывая о необходимости контроля, но на каком-то этапе цель должна быть конкретизирована. Пожалуйста, учитывайте, что она, как и любой элемент плана, может меняться в процессе ее достижения. Избыточно жесткая цель не менее опасна для результата, чем расплывчатая мечта.
Хронофаг «Разбросанность»
Руководитель вбрасывает на исполнение каждую восхитившую его идею.
Причины потери времени и других ресурсов
Возникает эффект «плохого интернета»: все принятые на исполнение работы выполняются слишком медленно и с потерей качества из-за базовой ограниченности ресурсов времени. Другие виды потерь описаны в материале про «героический менеджмент» (см. главу 4) и в этой главе, в характеристике хронофага «Фонтан поручений», который возникает при использовании компетенции «делегирование». Увы, хронофаги разных компетенций умножают свое разрушительное влияние, и вместо взаимного усиления возникает энтропическая синергия.
Рекомендации
Не забывайте, что время – жесткий ресурс. У человека есть только 24 часа в сутки, из них он может выделить на продуктивную работу ограниченное время. Даже высокий уровень мотивации не умножает ресурсы стократно. Поэтому нужно оценивать саму ресурсную возможность сотрудников и всегда помогать им в расстановке приоритетов.
Хронофаг «Они теперь сами»
Допустим, что цели сформулированы и ресурсы правильно распределены. Руководитель облегченно вздыхает и переключается на другие дела в уверенности, что теперь уже ничто не помешает успешному воплощению принятых решений.
Причины потери времени и других ресурсов
Располагая сбалансированным набором целей и при отсутствии плана их достижения весьма вероятно выполнение действий ненужных, игнорирование необходимых шагов и выбор неправильной последовательности выполнения.
Рекомендации
Из точки, в которой мы находимся, к точкам, в которые нам нужно попасть, должна быть выстроена некая лестница. Каждое отдельное дело служит условной ступенькой. Для этого нужно, следуя известной кровожадной притче из тайм-менеджмента, «нарезать слона» [15], или выполнить декомпозицию. Неважно, кто ее выполнит, лестница должна быть построена на нужную пока длину. По мере подъема мы будем продолжать ее выкладывать из дел-ступенек. Степень участия руководителя выбирается в зависимости от сложности проекта и квалификации подчиненных. Мое мнение: если мечту не удается «оцифровать» и превратить в цель, а потом декомпозировать, то лучше считать ее галлюцинацией. Если от нее жалко отказываться, то можно запланировать перечень действий для разъяснения и принятия окончательного решения. При этом я понимаю, что найдется множество сторонников привлекательной идеи «зажги подчиненных своей мечтой, и они все сделают сами». Я же считаю, что зажигать мечтой лучше поверх технологии достижения, а не вместо нее. Впрочем, мы уже знаем, что управленческая дисциплина «менеджмент» допускает великое множество подходов, так что – выбор за вами.
Информация к размышлению. Хронофаги планирования очень затрудняют эффективное применение компетенций «делегирование» и «контроль».
Компетенция «делегирование» и возможные хронофаги. Она отвечает за передачу задания для его выполнения. По сути, с помощью этой компетенции руководитель как бы нажимает условную кнопку «Пуск». Все кажется очень простым: нажал – и через некоторое время получил нужный результат. Но мы управляем людьми, а не автоматами со встроенным набором программ, гарантированных к исполнению самой конструкцией.
