Вскоре после проведения интервью с людьми, пережившими прозрение, нам довелось пообщаться с Доном Беком, который после написания «Спиральной динамики» провел пару лет в Африке. Услышав о трех этапах прозрения, он сказал: «На языках банту есть слово, которое [архиепископ Десмонд] Туту использовал, чтобы объединить всех жителей Южной Африки. Это слово “убунту”, и оно означает “сегодня я делюсь с вами, потому что завтра вы поделитесь со мной”». Еще его можно перевести и так: «Я есть, потому что есть мы». Суть лидерства в племени сводится к построению «мы», и, делая это, человек обретает невиданные прежде силы, влияние и уважение.

Тобиас описывает свое продвижение по этапам прозрения как путешествие, в котором не столько он рвался вперед, сколько его туда тянуло, но при этом, по его словам, требовался еще один элемент – рывок веры. «Я решил посвятить себя системе, которую не мог ясно описать, – сказал он. – Просто верил, что она должна быть лучше прежней, и заманчивость возможного, как мне казалось, будущего была для меня достаточной, чтобы продолжать двигаться вперед».

Тобиас ушел из Национального союза казначейских работников, проработав в нем 31 год, последние 16 лет – в должности председателя. В союзе, который поначалу насчитывал 20 тысяч членов, главным образом служащих Федеральной налоговой службы, теперь состояло более 155 тысяч человек, задействованных в 26 разных министерствах и ведомствах. Как это часто бывает с лидерами племен, Тобиас использовал свои знания и опыт, в том числе и в преодолении трех этапов прозрения, чтобы подняться до самой верхней ступени лидерства. Той ступени, «обитателей» которой мы называем старейшинами племени пятого уровня. В главе 12 мы встретимся с ним снова.

Переговорив со многими людьми, похожими на Тобиаса, мы решили обобщить услышанное. В ходе внутренней дискуссии у нас родилась одна метафора, которую мы с тех пор частенько используем. В ней хорошо отражена смелость, необходимая для совершения решительного шага к лидерству в племени. Мы делимся ею и с вами.

Когда человек переходит в следующий класс школы, скажем из третьего в четвертый, он не видит в этом ничего особо веселого. Количество занятий рисованием или физкультурой сокращается. Старая учительница уходит, а заодно и хорошие взаимоотношения с ней. Вдобавок ко всем несчастьям мы встречаем ее на переменах, она по-прежнему окружена детьми, но нас среди них нет. И вообще, в произошедшем нам видится огромная несправедливость. Несколько месяцев спустя, когда мы заходим на урок в младший класс, нам все кажется невероятно простым. Нам теперешним, привыкшим к более сложным темам, просто не верится, что мы когда-то с трудом решали задачи для третьего класса. Да и игры представляются ребяческими и глупыми. Когда подходит время оканчивать четвертый класс, нас снова охватывают чувства, которые мы переживали год назад.

Впрочем, эту метафору нельзя считать исчерпывающей: нас никто не заставляет покидать третий уровень, так что мы сами должны выбирать, оставаться там, где нам комфортно, или рискнуть отправиться навстречу совершенству. Оставаться на третьем уровне или подняться на четвертый – вот самый важный отдельно взятый вопрос, который стоит перед людьми и корпорациями во всем мире.

Когда Тобиас рассказывал историю своего прозрения, мы спросили его, что бы он посоветовал людям, все еще пребывающим на «Диком-Диком Западе» третьего уровня. Его ответ, по сути, обобщил итоги нашего исследования и находился в полном согласии со словами других экспертов, которых мы интервьюировали: «Я бы задал вопрос: в чем ваша цель? Если побеждать, то продолжайте в том же духе. Если же вы хотите, чтобы ваша работа меняла жизнь людей, то подумайте, какие взаимоотношения вы с ними выстраиваете, чтобы убедить их поступать так, как хочется вам. Невозможно добиться всего в одиночку – вам необходимо работать с другими». Эксперт в области трансформаций Уорнер Эрхард сказал, что трансформация начинается с принятия ситуации «именно такой, какая она есть, и такой, какой она не есть». Когда люди видят эффект от своего поведения, они принимают решение: оставаться на третьем уровне или попытаться достичь прозрения. Каждый решает сам.

• Прозрение начинается с того, что человек замечает: он не добился желаемого, а те победы, которые он считал общими для всего племени, оказались лишь его личными.

• Чем дальше человек прозревает, тем чаще пытается добиться групповых побед, используя приемы поведения третьего уровня, что обрекает его на поражение.

• В конечном счете человек понимает, что цель третьего уровня – личная победа – на самом деле иллюзорна. И наоборот, успех племени отличается стойкостью и приносит удовлетворение всем.

• Большинство людей замечает, что на третьем уровне власть – это игра с нулевой суммой: чем больше власти ты забираешь у других, тем больше ее оказывается у тебя и тем меньше – у них. На четвертом же уровне все иначе: чем больше ты отдаешь другим, тем больше получаешь от них.

• Последним приходит прозрение, что единственная реальная цель – развитие племени. По иронии судьбы, когда люди концентрируются на строительстве племени, они добиваются всего, о чем мечтали на третьем уровне, но не могли тогда достичь: высокой оценки, уважения, преданности, наследия и стабильного успеха.

Дэвид Келли мало похож на героя корпоративных джунглей. В очках, с усами и редеющими темными волосами, он сойдет за своего скорее в университете. Именно там Келли проводит определенную часть своего времени: он профессор Стэнфордского университета.

Его страсть – совместное проектирование. Двадцать пять лет назад он вместе с группой своих друзей превратил эту страсть в компанию IDEO. По большинству показателей это самая успешная дизайнерская компания в мире. Как ее основатель и CEO, Келли появлялся даже на обложке Business Week, а к заслугам сотрудников его фирмы – а это 450 человек (строго говоря, племя, состоящее из племен) – относят участие в разработке первой мыши Apple, бутылочек-диспенсеров для зубной пасты, эргономического офисного кресла компании Steelcase (которое в 2005 году газета Wall Street Journal назвала № 1), а также карманного персонального компьютера Palm V.

Влияние исконных ценностей IDEO, таких как инновативность, сотрудничество, коммуникация и жизнерадостность, чувствуется даже в физическом пространстве компании. Ее офисы размещаются в современном здании из стекла и стали, которое интегрировало в себя остатки кирпичной кладки старой авторемонтной мастерской. Оно стоит неподалеку от Стэнфордского университета, откуда компания и нанимает большинство своих сотрудников. В вестибюле здания сразу бросается в глаза стол, представляющий собой огромную стопку бумаги, с мелками, чтобы люди в ожидании встречи с кем-нибудь из компании могли набросать посетившую их идею, а затем оторвать клочок и унести его с собой. Внутри пространство утопает в зелени: тебя окружают растения высотой с деревья. Возникает ощущение, что попал во внутренний парк из мира будущего, может быть, из сериала «Джетсоны».