«Мы бы не сказали, что у нас есть “программа обучения”, “программа повышения квалификации кадров” или что-то в этом духе, – говорит он, сопровождая свои слова жестом одновременно пренебрежительным и добродушным. – Мы проводим встречи для ориентирования молодых, на которых люди должны представить себя группе каким-нибудь чудаковатым образом. Сначала от них требуется разослать по электронной почте письма с описанием себя. Группе стажеров могут дать забавное задание, и они должны поделиться своими идеями и предложить решение, обычно в форме скетча. Еще у нас есть программа “IDEO 101”: передвижной семинар, с которым объезжаем всю страну, и ребята, поделенные на команды, придумывают всякую всячину. Попутно они узнают о льготах по медицинскому обслуживанию и обо всем прочем. Если все смахивает на собрание, то мы не хотим иметь с этим ничего общего. А вот делать смешные шляпы, чтобы представить себя, – всегда пожалуйста».

Дебби Стерн, консультант, которая работала с Келли и в IDEO, и в Стэнфорде, добавляет: «Нам кажется диким отвлекать людей от дел, чтобы ориентировать их, а потому мы так не поступаем. Мы ориентируем их прямо здесь, на рабочем месте». Как это обычно бывает в организациях четвертого уровня, в ходе дискуссий все кажутся равными. И новички, и работники со стажем, и ветераны, и руководители, такие как Стерн и Келли, – все общаются так, словно они одна команда и собрались поиграть в футбол.

«Труднее всего, – отмечает Келли, – было начать, даже осознав, что компания третьего уровня – не то, чего я хочу. Если вы посмотрите на любую дизайнерскую фирму, то все они, за небольшим исключением, названы по имени человека и оно же красуется на дверях. Я и сам пошел по этому пути. Сначала мы назывались David Kelley Design. Думал, со временем наберем человек пятьдесят. Сегодня у нас почти пять сотен. Но еще когда их набралось не более пятидесяти, мне необходимо было решить: или все бросить, или построить сцену, на которой смогут выступать и другие. Я изменил название компании, привел новых людей, и вот с этого все и началось».

Для того чтобы получить работу в IDEO, кандидату необходимо убедить племя, что он способен внести свой вклад в общую работу и сможет вписаться в коллектив. Кандидатов ведут на обед (или, выражаясь на языке IDEO, «обедают») десять сотрудников компании. Келли объясняет задумку так: «Если десять человек будут готовы помогать одному добиться успеха, то все получится. Я делился этими своими мыслями с друзьями из Google, и они сказали: “Мы должны расти более быстрыми темпами”, но нас как частную компанию такая скорость устраивает». Чтобы кандидат уцелел, пока его «обедают», ему необходимо убедить людей, что он культурно и технически окажется на высоте, то есть сможет стать полноценным, дееспособным членом племени.

Вы знаете, какое внимание Уолл-стрит уделяет краткосрочным результатам открытых акционерных компаний. Это может сбить с толку племена четвертого уровня. Если бы IDEO срочно взялась сокращать свои издержки, то могла бы «оптимизировать» систему найма новых кадров или отказаться от концепт-проектов. И то и другое нанесло бы ущерб культуре, а в долгосрочной перспективе – и прибыльности фирмы. Лидеры племен в компаниях, акции которых свободно обращаются на рынке ценных бумаг, часто выступают в роли буферов, защищающих организацию от ударов краткосрочного мышления аналитиков и биржевых спекулянтов. Им также нужен успех, но они не упускают из виду корпоративные ценности, структуру отношений и стратегию – вопросы, которые мы рассмотрим подробнее в третьей части книги.

Одно из главных различий между IDEO и компаниями, в которых доминирует мышление третьего уровня, заключается в том, что IDEO действительно живет в согласии со своими ценностями. Как говорит Келли: «Если бы мы взялись измерять, что делает лидер здесь, то пришлось бы измерить, насколько воспитанны люди». Подобные слова мы слышали от многих лидеров третьего уровня, но в их организациях у боссов огромные кабинеты, а служащие ютятся в ячейках, и их ежегодно оценивают по вкладу в чистую прибыль компании. В IDEO же, по словам Келли, «у каждого свой небольшой уголок, в котором можно устроить хоть алтарь для поклонения своим детям и все, что хочешь», но хорошая мебель и вся крутая техника находятся в местах для командной работы.

Когда концепция лидерства в племени начала набирать популярность, к нам стали часто обращаться руководители различных компаний с просьбой помочь им понять, почему у них командная работа не встречает поддержки. Короткого визита в подобную компанию, как правило, хватало, чтобы вскрыть как минимум одну причину подобной проблемы: физическое пространство не соответствовало ценностям племени четвертого уровня, тому, каким оно хотело быть. Кабинеты менеджеров тянулись вдоль стен, а люди, выполняющие работу, теснились в офисных ячейках в центре зала. Многие из этих компаний проповедовали политику «открытых дверей» и «“мы” не равняется “я”», однако интерьер излучал другое послание. Мы убеждены, что в будущем архитектуре коммерческой недвижимости придется идти в ногу с корпоративной культурой сотрудничества, в результате чего на свет появятся такие рабочие места, как в IDEO, где культура, ценности и физическое пространство соответствуют друг другу. Больница Griffin, о которой мы рассказывали во второй главе, может послужить примером того, что нужно давать персоналу возможность высказаться по вопросам рабочего пространства, а не просто делегировать принятие решений руководителям, которые общаются с проектантами. «Архитекторы сходили с ума с нами, но и для них, и для нас было важно одно и то же: сделать все как можно лучше», – рассказывал Билл Поуанда. Такой подход характерен для организаций четвертого уровня, и архитекторам пришлось учесть предложения, поступавшие от сотен людей.

У Келли своя система работы с клиентами, которая, по сути, превращает их в партнеров компании. Когда в 2003 году IDEO начала работать с консорциумом Kaiser Permanente, первоначально планировалось, что она поможет спроектировать новые здания медицинского центра. Команда IDEO попросила врачей, медсестер и менеджеров сыграть роль пациентов, пришедших за помощью в центр. Все, кто оказался вовлечен в этот процесс, осознали, что проблема кроется не в нехватке помещений, а в непродуманности производственных процессов и клиентопотоков. Партнерство с IDEO позволило Kaiser разработать новый подход к обслуживанию пациентов и сэкономить несколько миллионов долларов на отказе от строительства новых зданий. «Можно взять целую компанию, – говорит Келли, – и реорганизовать ее вокруг “мы”-пространства, но этого недостаточно… Необходимо все измерить, оценить, поиграть и посмотреть, когда она заработает. Требуется обдумать множество вариантов, но это дает результат».