Конкурентная позиция и формула рентабельности тесно связаны между собой. Именно поэтому, хотя в предыдущей главе мы сосредоточили основное внимание на конкурентной позиции, мы также обратили внимание на то, каким образом Linear, Medtronic и Т&B трансформировали свои неценовые конкурентные позиции в преимущество по показателю рентабельности, и на то, что каждая из них достигала этого за счет использования повышенных цен. В этой главе мы рассмотрим тройки компаний, в которых «чудотворцы» использовали различные формулы рентабельности. В сфере производства одежды A&F использовала свою неценовую конкурентную позицию для того, чтобы назначать более высокие цены; аналогично, в кондитерской отрасли Wrigley имела неценовую конкурентную позицию, но добивалась выдающейся рентабельности за счет увеличения объемов. Наконец, в пищевой промышленности Weis повышала рентабельность и за счет конкуренции по ценам, и за счет снижения затрат.

Кроме A&F в нашу «одежную тройку» входят также «стайер» Finish Line, продавец в основном фирменной спортивной одежды таких компаний, как Nike и Adidas, и «середнячок» Syms, дискаунтер фирменной модной одежды.

Из трех этих компаний наиболее известной, наверное, является A&F, поскольку в создании потребительской стоимости для клиентов она в гораздо большей мере, нежели две другие компании, полагалась на собственный бренд. Ее рекламные кампании были весьма заметными (хотя не все отзывы были положительными), и в них делался акцент скорее на красоту тела, чем одежды{61}. Вряд ли A&F сама дошла до понимания того, что «сексуальность увеличивает продажи», но на протяжении 10 с лишним лет ей удавалось мастерски манипулировать этим фундаментальным свойством человеческой психики.

Однако очень легко переоценить важность присутствия этой (действительно важной) особенности в публичном имидже компании. Если бы для достижения выдающейся рентабельности не требовалось ничего, кроме фотографий симпатичных людей, одетых в ваши изделия, все компании в отрасли были бы «чудотворцами»{62}. A&F выделяется присутствием в ее биографии нескольких критически важных и взаимодополняющих решений, единство которых прослеживается от стадии разработки до изготовления, распределения продукции и обслуживания клиентов в пунктах продажи. Эти тщательно скоординированные действия помогли ей сформировать сильную неценовую конкурентную позицию, которая позволила ей вводить ценовые надбавки.

Таблица 18. Описательная статистика тройки розничных продавцов одежды

Источники: документы компаний; Compustat; анализ Deloitte.

Данные A&F, «чудотворца» с траекторией удержания НЦКП, позволяют выделить две «эры» ее абсолютной рентабельности и увидеть цикл «бум – спад», который часто наблюдается в розничном секторе, а также способность A&F противодействовать гравитации дольше, чем это удавалось большинству других компаний. С 1995 по 1999 г. ее ФР увеличилась вдвое – примерно с 15 до 30 %, и ее доходы за это время тоже более чем удвоились. Инвесторы, алчущие быстрого и все более прибыльного роста, взвинтили цену акций компании более чем втрое.

Компания смогла не только преодолеть трудности, но и использовать взаимозависимости между конкурентной позицией, управлением и отраслевыми тенденциями, которые мы обсуждали в предыдущей главе. На отраслевом уровне отчетливо выделяются два фактора. Во-первых, число лиц в возрасте от 15 до 24 лет росло вдвое быстрее, чем население США в целом, и расходы на одежду у этой возрастной группы составляли самую большую долю трат с учетом роста располагаемых доходов{63}{64}. В результате A&F смогла еще больше сузить свой бизнес, сфокусировавшись на возрастной группе 18–22 года, которая, с ее точки зрения, составляла достаточно большой, растущий и сравнительно богатый сегмент.

Таблица 19. Эры Abercrombie & Fitch по абсолютной рентабельности

Источник: Compustat; анализ Deloitte.

Во-вторых, A&F продавала только собственную брендовую одежду, а не чужие бренды, например Calvin Klein, Hugo Boss и др. Формирование компанией A&F собственного торгового бренда премиум-класса стало одним из самых ярких проявлений тенденции к образованию брендов торговых предприятий (в отличие от брендов производителей). Исторически сложилось так, что главным считался бренд производителя одежды, а бренды ретейлеров значили гораздо меньше. Бренды торговых предприятий, имеющих в целом меньшие затраты и цены, составляли альтернативу известным брендам производителей, разрастаясь и убывая в обратной пропорции к общей устойчивости экономики{65}.

Возможно, это ирония судьбы, но, поскольку покупатели традиционно тянулись к брендам торговцев из-за низких цен, у ретейлеров, получавших оптовую и розничную маржу без затрат на рекламу для формирования бренда, валовые прибыли, связанные с торговым брендом, были почти вдвое больше прибылей, связанных с общенациональными брендами{66}. Эти экономические аспекты трудно игнорировать, и торговые бренды стали центральным элементом стратегии крупных ретейлеров в каждом ценовом сегменте{67}.