Если бы даже половина этих усилий, драйва и денег была направлена на улучшение и модернизацию основного продукта, толку было бы больше. Толку было бы больше, если бы мы просто провели это время с семьями. Время – самый дорогой актив, который у нас есть. Люди, которые его не ценят, просто бездарны. Я не ценил время в те годы и глубоко об этом сожалею.

Уничижение паче гордости. Надо сразу оговорить две вещи: во-первых, многие наши неудачи имели объективные предпосылки, во-вторых, в итоге мы справились с большинством проблем и нашли наилучшие решения в создавшейся ситуации. Но лучше бы такие ситуации не складывались вовсе. Тут нам приходится признать всю меру ответственности.

Само по себе решение о расширении холдинга было правильным, так как подразумевало синергию в контенте, в контактах, в продвижении. Очень удобно иметь разные медианосители для кросс-продвижения друг друга. Это также хорошая синергия доходов, потому что позволяет объединить в коммерческом предложении для рекламодателей возможности разных медиаплощадок. Поймать одну и ту же аудиторию в разное время, используя разные каналы. С этой точки зрения модель правильная.

Показательно, что в итоге из всех наших продуктов остались только радио и интернет-портал. Радио как кэш-машина и Интернет как наиболее перспективная история, которая доступна практически в любом месте, – не обязательно иметь компьютер, чтобы читать сайты.

Можно сказать, они остались не потому, что это правильно, а потому, что ничего другого мы не могли себе позволить в условиях разорения Гайдамака. Безусловно. Но когда возникает необходимость что-то закрывать, почему-то из нескольких вариантов люди выбирают «то», а не «это». То, что кажется менее перспективным, менее интересным, более дорогим или длинным и т. д. и т. п.

Все влияет на смысл бизнеса. Очень здравая, понятная, прагматичная позиция. Мы не влюбляемся в свое дело настолько, чтобы тянуть до могилы… «Это мое», «я это сделал», «я это придумал», «во что бы то ни стало», «до победного конца» – это не про нас. Мы нормальные, здравомыслящие люди. У нас может быть сколь угодно большой объем интересов, но мы не забываем, что бизнес должен зарабатывать деньги. Для этого мы создаем бизнес и им управляем.

Главное – не переоценить возможности и не занизить потребности. Это основная ошибка, ее все совершают, особенно медиа – они всегда говорят: «У нас такая идея, такая команда, наш продукт так нужен аудитории… Мы самые умные… Надо потратить сколько-то там миллионов? Какие пустяки! Мы же так много заработаем». В 80 % случаев все получается ровно наоборот. Мало зарабатывается и много тратится.

Я сторонник консервативных прогнозов выручки и пытаюсь с запасом рассчитать расходную часть. Всегда настаиваю на этом. Но самый тонкий момент – это просчитать объем доходов. Он наименее прогнозируемый. Сколько конкретно тебе нужно продать роликов в течение года. Нам удается делать эти расчеты, и в работе над Business FM мы всегда выполняли план.

Точнее, перевыполняли. Выход на операционную окупаемость был намечен на третий год. Я заявил об этом публично в день открытия станции. Журналисты мое выступление переврали и распространили информацию, что на третий год мы планируем получить прибыль. Забавно, что так и произошло: я ошибся почти на год, и точку безубыточности мы прошли в четвертом квартале 2008 года. В 2009-м станция показала положительный результат, небольшой, но положительный.

Однако этот результат мог быть гораздо более впечатляющим, если бы в первый год после старта мы не распыляли ресурсы, а Гайдамак поосторожнее раздавал обещания.

Идея создания холдинга возникла задолго до запуска станции, еще осенью 2006-го Купсин отправил меня к Кацману торговаться за «Секрет фирмы». Гайдамак с Купсиным хотели приобрести если не весь издательский дом, то по крайней мере журнал и газету «Бизнес». Были такие планы.

Я встретился с Юрой. Он озвучил цену. Цена была высока и нас не удовлетворила. Очевидно, Кацман просто не хотел продавать. Мы забыли об этом на несколько месяцев.

Но весной 2007-го, сразу после нашего старта, Кацман сам пришел к нам. Не вдаваясь в подробности, скажу, что его позиция изменилась и теперь он продавал все активы «Коммерсанту».

Однако «Коммерсанту» была не нужна газета. У них газета есть, и платить за вторую ежедневку они не считали нужным. Основной их интерес лежал в другой плоскости: они покупали прежде всего «Газету. ru» и во вторую очередь – журнал «Секрет фирмы».

Все сделали довольно быстро. Мы купили «Бизнес» по нормальной цене, это была объективно хорошая цена. Для нас она была небольшой, для них она была хорошей, хотя и не отбивала затраты.

В основе сделки лежала понятная идея – возможность застолбить всю поляну. Красивая, удобная конструкция: радио Business FM, газета Business & FM. Мы уже знали, что переделаем «Бизнес» в Business & FM. Получилась крайне удачная игра слов, и первым на нее обратил внимание Гайдамак: FM – Financial Market. Всего лишь две буквы самым естественным образом перепозиционировали газету для малого и среднего бизнеса в более высокий сегмент, давали простор для совместного продвижения с радио и красивую упаковку пакетных продаж рекламы. Плюс мы получали серьезный, правильно сконструированный коллектив.

Подготовка радиостанции длилась почти год, это был сложный, муторный процесс. У газеты такого срока не было. Нам было проще, потому что мы купили готовую газету. Собственно, потому и купили, что она была готова, был отработан весь производственный цикл, были люди. Не надо было все это собирать.

Понятно, что, когда мы обсуждали цены, мы обсуждали именно это – что «Секрет фирмы» отработал логистику и исполнил роль кадрового агентства: собрал коллектив, готовый идти в бой.

Юра Кацман и Юра Хнычкин оставались на своих должностях и обеспечивали работоспособность коллектива, пока газета не была полностью интегрирована в наши процессы (Кацман – несколько месяцев, а Хнычкин – вплоть до закрытия проекта). Таким образом, нам не пришлось перезапускать эту машинку. Она работала.

Также мы унаследовали и небольшую базу подписчиков, с которой можно было работать. Работать или нет – это уже второй вопрос, но готовой аудитории предлагать новый продукт всегда легче. Допустим, что конверсия на новый продукт этой аудитории составила 10 %. Это тоже неплохо. Много лучше, чем начинать с нуля.

На момент покупки это была хорошая идея, возможность немедленно расширить группу. Понятно, что у холдинга должна быть своя бумага. Но в газету нужно вложить 15–20 млн. Бумага – это долгая история: лет пять надо заниматься, пока она не заживет своей жизнью. Это самая долгая история из всех.

Что сказать, да, мы были готовы, но через год деньги закончились. А как можно держать газету, когда у тебя впереди кризис и денег нет. Понятно, я сказал: «Все, к черту! Мы ее закрываем».