Родители не заметили изменений и продолжили закупать товар. Но продажи только падали, и им в итоге пришлось закрыть бизнес. Проблема моих родителей заключалась в том, что они вовремя не прочувствовали рынок, не учли, что он находится в постоянной динамике, за которой нужно следить. Умея организовать бизнес внутри, они не сумели вовремя уследить за новыми тенденциями рынка снаружи.

Нужно понимать, чего хочет рынок, и давать ему это

Некоторые организовывают бизнес исходя из того, что они умеют делать, при этом мало интересуясь, будет ли спрос на их предложение. Грубо говоря, если ты хорошо умеешь делать табуретки, а людям нужны столы, то надо делать столы, даже если у тебя еще нет таких навыков. Лучше потратить силы на обучение, чем гнуть свою линию и заниматься невостребованным делом, на котором не сегодня завтра все равно прогоришь.

Как-то во время очередной поездки в Москву я заметил, что многие компании стремительно сокращают сеть или вовсе закрываются. «Ковры на Никитской» – яркий тому пример. Этот магазин находился в самом центре столицы. Проходя мимо него, я часто задавался вопросом, может ли такой бизнес быть эффективным. В наше время спрос на ковры вряд ли велик. И в последний мой приезд в Москву ответ пришел сам собой: магазин объявил о ликвидации товара и последующем закрытии. Думаю, главная причина их ухода заключается в том, что магазин был неприбыльным. А все потому, что они не прочувствовали рынок.

Кроме того, я заметил, что на том месте, где раньше находился дорогой ресторан восточной кухни, сейчас открыли «Магнит». Кризис буквально за год изменил картину рынка. Спрос всегда меняется, и очень важно его чувствовать и уметь подстраиваться. В сегодняшних экономических условиях людям не нужны дорогие рестораны, им нужны «Магниты». Также им нужны рестораны быстрого питания, в которых можно быстро и недорого поесть. Если бизнесмен не чувствует рынок и не меняется под него, он прогорит, как когда-то прогорели мои родители.

Нужно быть чувствительным к запросам рынка: изучать конкурентов, выводить закономерности и пытаться понять, почему именно такой продукт стал популярным: какая у него цена, какой вкус, какая упаковка. Если не держать руку на пульсе, вы окажетесь вне рынка.

«Макдоналдс» следит за своими клиентами предельно пристально. Пару лет назад в американском «Макдоналдсе» я увидел, что теперь в ресторанах США можно совершить заказ через панель самообслуживания и его принесет за столик официант. Тогда мне показалось, что «Макдоналдс» идет против своей природы: неужели, если люди захотят хорошего сервиса, где с ними будут здороваться на входе и обслуживать за столиком, они пойдут в «Макдоналдс»? Для этого есть тысячи ресторанов, особенно в развитой инфраструктуре Нью-Йорка, думал я.

Казалось бы, такая расфокусировка приоритетов – это показатель небережливости. И в какой-то момент «Макдоналдс» действительно потерял около 500 млн клиентов, забыв себя в погоне за новыми посетителями и при этом пошатнув доверие старых. Но год назад нововведение с заказом через панель самообслуживания и официантами появилось и в российском «Макдоналдсе»; прижилось оно и в других странах.

И самое интересное в том, что теперь обслуживание официантами перекроит весь рынок общественного питания – весь фастфуд будет вынужден не отстать от лидера отрасли и перенять это нововведение. Небольшие хипстерские бургерные и другие заведения быстрого питания, где клиентам нужно самостоятельно забирать заказы, тоже изменят свой сервис. Иначе они не смогут выдерживать конкуренцию с «Макдоналдсом», который все так не любят.

Итак, нужно постоянно наблюдать за своими клиентами и общаться с ними. Мы совсем не то, что наши клиенты. Нам может казаться, что в нашей доставке пиццы все прекрасно и не хватает только новых напитков в меню, а клиент при этом думает совсем другое: ему хочется вместе с пиццей заказывать роллы. Нужно изучать отзывы в интернете, в социальных сетях – клиенты действительно много пишут. Можно указывать на чеке телефон – очень многие действительно звонят, выказывают свое недовольство продуктом. Каждый такой отзыв очень важен и помогает меняться в лучшую сторону.

Как мы меняем «Бизон Пиццу»

Изначально в нашей пиццерии можно было выбрать пиццу, соус и напиток и заказать через сайт, а курьер доставлял заказ. Ресторана или самовывоза наша концепция не подразумевала: тогда помещение нужно адаптировать под покупателей, а мы собирались максимально сократить расходы. Нам казалось, что это беспроигрышный вариант, потому что монопродукт (пицца) и моноканал (доставка) позволяли нам быстро расти и развиваться, получая высокую прибыль. На деле мы не учли нескольких факторов, которые в итоге повлияли на наши бизнес-процессы.

Во-первых, нужно было преодолевать нехватку доверия.

В нашей концепции доставка был идеальным решением: мы экономили на аренде, оплате коммунальных услуг, ремонте, мебели, посуде и персонале. Мы рассчитывали, что клиенту понравится цена, скорость доставки и сама пицца, поэтому мы быстро найдем свою аудиторию.

Эта теория частично подтвердилась, и мы быстро вышли на операционную прибыль, но столкнулись с нехваткой доверия: клиенты хотели посмотреть на кухню и сотрудников пиццерии, потому что бренд новый, а в соцсетях мы особенно не распространялись о внутренних процессах.

Также стало неожиданностью, что иногда самовывоз был предпочтительнее доставки. Так мы осознали, что концепция моноканала предполагает высокие затраты на маркетинг, поэтому привлечение клиента обходится дороже, чем мы рассчитывали.

Во-вторых, пришлось расширить маленькое меню.

У наших пиццерий ограниченный радиус доставки. Поэтому аудитория пиццерии также очень ограниченна, при этом не все едят пиццу или хотят ее прямо сейчас. Если бы у «Бизон Пиццы» был ресторан, мы бы дополнительно зарабатывали за счет трафика с улицы, но пока его нет. Все это натолкнуло меня на мысль о расширении меню, потому что в рамках текущего мы не могли закрыть все потребности аудитории. Так пошатнулась теория о преимуществах монопродукта в нашей пиццерии.

Мы задумались, как увеличить выручку с наших точек без больших инвестиций. Открывать ресторан – дорого, увеличивая радиус доставки, мы теряем качество продукта. Мы изучили список популярных позиций в нашей зоне доставки – это оказались бургеры и суши. Появилась идея запустить доставку «Бизон Пицца и Суши», потому что для их приготовления не требуется дорогое и сложное оборудование, необычная упаковка или специфические ингредиенты.

В результате мы усложнили бизнес-модель и теперь улучшаем механику обучения сотрудников, внедряем качественный менеджмент в будущие франчайзинговые точки и эффективные способы контроля нашего продукта.

При этом мы существенно, возможно вдвое, расширяем количество потенциальных клиентов в существующей зоне доставки. Следовательно, стоимость привлечения клиентов снизится, а прибыль увеличится.

Современный потребитель, особенно тот, кто живет в мегаполисе, стремится к разнообразию и склонен доверять брендам с громким именем и сильным маркетингом. Просто вкусным и качественным продуктом уже никого не удивишь. Отменный сервис из преимущества стал базовой необходимостью для любой компании. Поэтому изменились цели рестораторов – они ищут способы удивить потребителя и удержаться в высококонкурентной среде. Нужно постоянно думать о клиенте и его интересах, нужно постоянно думать о том, как привлечь новых покупателей и удержать старых.