Среди моих коллег есть те, кто боится конкуренции, те, кто уважает конкурентов, и те, кто стремится их подавить и уничтожить. Когда я сталкиваюсь с агрессивным отношением к конкурентам, то всегда вспоминаю знаменитую фразу Рэя Крока, основателя «Макдоналдса»: «Если вы видите, что ваш конкурент тонет, возьмите пожарный шланг и засуньте ему в рот».

Но мне не близка такая позиция – я не уверен, что это действительно верный метод устранения конкурентов. Также я не уверен в том, что к конкурентам стоит относиться как к врагам. Мне гораздо ближе позиция японского бизнесмена Коносуке Мацуситы[13]: «Если ваше сознание открыто, вы можете учиться даже у шума ветра».

Конкуренты – лучший источник идей

Во время работы с франчайзи в управляющей компании «Додо Пицца» я сталкивался как с опытными, так и с начинающими предпринимателями. Я спрашивал об их отношении к конкуренции – большинство из них были настроены очень решительно, планировали нагрянуть в свой регион с крутым продуктом, завоевать аудиторию и побороть никчемных, по их мнению, конкурентов. Стоит ли говорить, что никто из этих предпринимателей не достиг внезапного успеха. Оказалось, что их конкуренты совсем не дураки.

Конкурентов нельзя недооценивать. Ваши конкуренты могут работать на рынке уже несколько лет, следовательно, и клиентская база у них уже сформировалась. И нет никакой гарантии, что вы, только-только придя на рынок, сможете прорваться и уж тем более переманить клиентов к себе.

Об этом же пишет Джессика Ливингстон в книге «Как все начиналось: Apple, PayPal, Yahoo! и еще 20 историй известных стартапов глазами их основателей»[14]. Она пришла к выводу, что скопировать продукт можно, но успех компании скопировать нельзя. И даже если вы придете на рынок с самой лучшей и вкусной пиццей, люди все равно предпочтут ваших конкурентов, потому что этот бренд они знают, любят и доверяют ему.

Я постоянно пытаюсь черпать идеи у конкурентов: дегустации, анализ продуктов, выявление плюсов и минусов, что вкусно, а что нет, что можно развить дальше. Изоляция от конкурентов – это, пожалуй, самая большая ошибка, которую вы можете допустить, еще даже не начав своего дела. Можно и нужно учиться у всех.

Отличная иллюстрация того, как можно учиться у конкурентов, приведена в книге «Walmart. Как из провинциального магазинчика создавалась величайшая розничная империя: Откровения вице-президента компании»[15]. Однажды Сэм Уолтон, основатель крупнейшей в мире розничной сети «Уолмарт», вместе с вице-президентом этой компании зашли в магазин конкурентов в городе, в котором сами недавно открыли свой новый магазин. Так как Сэм Уолтон любил все осматривать в одиночестве, они разделились.

Когда они вновь встретились, Сэм спросил, что об этом магазине думает вице-президент. И тот начал рассказывать, какое это ужасное место – пустые полки, грязь, нехватка персонала. Договорив, вице-президент задал тот же вопрос Сэму Уолтону. «Дон, а вы заметили подставку с колготками?» – спросил тот. Вице-президент отрицательно качнул головой. Тогда Сэм сказал, что он записал адрес производителя, с которым нужно наладить связи, – в их магазине нет таких поставок. Кроме этого, он заметил множество других мелочей, благодаря которым магазин выигрывал по сравнению с «Уолмартом».

При этом он ничего не сказал о бросающихся в глаза недостатках, которыми был переполнен магазин. Вместо того, чтобы обращать внимание на «минусы» конкурентов, он находил у них выигрышные стороны и учился на них; кайдзен был сутью его мышления – он всегда ориентировался на непрерывное улучшение бизнеса. Поэтому, несмотря на то что этот магазин действительно был плох, Сэм Уолтон извлек из своего посещения пользу.

Какой бы эффективной ни была практика ходить в гемба на собственном производстве, не менее важно следить, что делают твои конкуренты, обращать внимание на их идеи. Принципы кайдзен не принесут результатов, если бизнес заведомо обречен на банкротство. А такое происходит, когда компания развивается в неперспективном направлении бизнеса, не учитывает изменений в технологиях, покупательского спроса и т. д. – то есть не отвечает интересам рынка. Важно не замыкаться на своем бизнесе.

Я довольно часто путешествую по России и всегда устраиваю себе гастротур – стараюсь заходить в различные заведения и смотреть, как там организовано питание. В одном из городов я зашел в кафе «Ассорти». В нем были все признаки раздутого меню – кафе было одновременно суши-баром, пиццерией, предлагало грузинскую, русскую, итальянскую и многие другие кухни на соседних страницах одного меню.

Я заказал суп и получил его через 15 минут ожидания. Блюдо было вкусным, и я мысленно поставил «Ассорти» плюсик. На следующий день я снова заказал этот же суп и также спустя 15 минут получил заказ. Только от вчерашнего супчика там осталось одно название – вкус был совершенно другим. Более того, даже ингредиенты были порублены крупнее и в целом суп был более густым. Складывалось впечатление, что невнимательный официант просто что-то напутал. Тогда я его подозвал и спросил, указывая пальцем в меню на вчерашнюю картинку: «Это точно вот этот суп?» Официант кивнул и добавил: «У нас сегодня повар другой».

Люди возвращаются за продуктом, который стабильно хорош

В словах «другой повар» скрывается подход к работе. Есть еще одно интересное словосочетание – «на глаз». Я очень люблю пироги своей мамы, отчасти потому, что они всегда разные. Она всегда подходит к процессу творчески, и пироги с одинаковой начинкой всегда отличаются друг от друга, потому что мама добавляет все ингредиенты «на глаз» и как ей велит сердце: меняет температуру, количество специй, начинки, рецепт теста. Но это занятие для души, а не бизнес.

«Макдоналдс» и «на глаз» – это слова из двух разных миров. В Австралии клиент получит точно такой же бургер, как и в России, в Америке, в Нидерландах и любой другой точке земного шара. Этого можно добиться только благодаря стандартам.

Даже картофель сорта «Айдахо Рассет» для «Макдоналдса» растет в поле по стандарту и не смеет от него отойти. Все соблюдается очень строго, даже отчасти фанатично. И поэтому – без сбоев, вне зависимости от поваров и их кулинарных способностей.

Картофель фри в «Макдоналдсе» – это результат длительных поисков. За первые 10 лет существования компании на улучшение качества картофеля фри «Макдоналдс» израсходовал более $3 млн.