Главу ценностного и ценового управления Вишаала Джайасвала попросили выяснить, понравится ли новая услуга клиентам, и, если да, сколько они готовы заплатить за нее при разных условиях.

Джайасвал стал исследовать, какие факторы повлияют на готовность платить – сроки возврата, производитель и модель автомобиля или пробег. Как будет выглядеть спрос на гарантию возврата денег при разной стоимости?

Чтобы выяснить все это, Джайасвал провел ценностное исследование в 2012 году и стал обсуждать готовность платить с клиентами (как в главе 4). Выяснилось, что покупателям понравилась идея, и они готовы платить. Более того, удалось выяснить готовность платить в зависимости от особенностей покупателей и ситуации. Например, покупатели, чувствительные к цене и готовые пойти на риск, хотели оплатить только краткосрочную гарантию.

Другие покупатели не хотели рисковать. Они готовы были заплатить более высокую цену за 21-дневный возврат, чтобы у них было время выявить все дефекты. При этом готовность платить варьировалась в зависимости от машины (у подержанных машин разных брендов и моделей совершенно разные дефекты) и ее состояния.

В итоге Джайасвал сформулировал рекомендации для ценовой стратегии, опираясь на следующие элементы: а) бизнес-риски, которые берет на себя Manheim; б) ценность разных типов гарантии; в) готовность платить за них; г) как меняется спрос в зависимости от цены (кривая ценовой эластичности, глава 8). Другими словами, рекомендации связали между собой четыре основных элемента – цену (готовность платить), ценность (для клиентов), продажи (ожидаемый спрос за ту или иную цену) и расходы за оказание услуги (включая риск, связанный с тем, что автомобиль может сломаться в течение гарантийного периода). Это помогло команде стратегии продукта и лидерской команде составить безукоризненный бизнес-кейс. Он опирался на реальные отзывы клиентов, а не на догадки и предположения компании.

Учитывая статистические данные, команда стратегии продукта могла прогнозировать спрос при разных ценах. Они смогли составить список товаров, на которые Manheim может предложить гарантию, а также рассчитать потенциальный доход этих гарантий. Они смогли прогнозировать, что произойдет, если Manheim значительно снизит цены, и насколько увеличится доля рынка, если компания выберет стратегию проникновения.

И самое главное, бизнес-кейс показал, как те или иные сценарии отразятся на доходах и прибыли Manheim – то есть на итоговых показателях.

Итак, топ-менеджеры получили все необходимые данные, чтобы принять обоснованное решение. Бизнес-кейс компании опирался на неопровержимые факты, в частности, на два самых важных фактора для любого нового продукта или услуги: захотят ли клиенты купить их и за какую цену.

Получив название DealShield Purchase Guarantee[53], новая услуга появилась в 2012 году. На сегодняшний день она позволяет покупателям возвращать автомобиль, купленный на аукционе Manheim, по любой причине в срок до 21 дня и при пробеге 500 миль с момента покупки. Стоимость услуги зависит от рисков, включая состояние транспортного средства, расходы на ремонт, чтобы подготовить автомобиль к продаже, и рыночные условия[54]. К 2015 году услуга DealShield гарантировала покупки на миллиарды долларов и принесла значительный доход и прибыль компании.

Вспомните последний бизнес-кейс, который вас или ваших коллег попросили написать для нового продукта. Как вы рассчитали цены? Вы сравнили свой продукт с другими продуктами на рынке или вы спросили реальных клиентов, сколько они готовы платить? Вы заранее знали, что произойдет, если повысить цену, скажем, на 20 %? Как это повлияет на спрос и продажи?

Если вы похожи на тысячи других компаний, с которыми мы работали за эти годы, то вряд ли. У этих компаний действительно был бизнес-кейс. Но только 5 % кейсов содержали важную информацию – о готовности платить.

Удивительно!

Если вам не известно, сколько клиенты собираются платить за ваше предложение, насколько они ценят его, как изменится спрос (то есть продажи) в зависимости от цены, то как можно доверять такому бизнес-кейсу? Никак! Другими словами, если готовность платить минимальна, лучше вам выяснить это как можно раньше (прежде чем вкладывать в продукт слишком много ресурсов).

Точно так же, как, опираясь на эти принципы, мы помогли Manheim составить надежный бизнес-кейс DealShield, мы убедили топ-менеджеров софтверного провайдера отказаться от нового бюджетного продукта. (Это была модель фримиум, о которой мы говорили в главе 8.) Стоимость базовых услуг равнялась нулю, чтобы привлечь как можно больше клиентов. Компания надеялась, что многие или большинство из них перейдут на премиум-обслуживание на том или ином этапе. Несколько топ-менеджеров компании горячо отстаивали модель фримиум. В этой компании наблюдался стремительный рост доходов, и у них были все причины доверять своим ценовым инстинктам.

Однако когда мы помогли компании составить подробный бизнес-кейс, нам пришлось объявить плохие новости. Наша модель показала, что фримиум-услуги переманят многих клиентов у дешевых продуктов компании, которые приносили достойную прибыль в качестве первичного предложения. К тому же новые клиенты фримиума никоим образом не восполнят значительную потерю дохода из-за клиентов, которые переключатся с бюджетных продуктов на бесплатную версию. Услышав это, топ-менеджеры отказались от концепции, горячо поблагодарив нас за плохие новости. Лучше рано, чем поздно.

Ваш бизнес-кейс должен отражать взаимосвязь между четырьмя элементами – цена, ценность, продажи и расходы. Тогда прогноз монетизации будет намного более точным.

Достоверный бизнес-кейс поможет избежать ошибок монетизации инноваций. Каким образом? Составляя кейс, вы заметите продукт, который будет «мертв» уже по прибытии на рынок. В некоторых случаях клиенты готовы платить намного больше, чем вы прогнозировали. Если вы об этом не узнаете, то занизите цену на инновацию и лишите себя прибыли. Чтобы избежать лишних функций, бизнес-кейс, который приоритизирует функции, опираясь на готовность платить, покажет, на каких функциях нужно сосредоточиться, а какие убрать. Вы сможете определить, существует ли рынок для новаторских предложений и готов ли он платить разумную цену за них (таким образом, вы обнаружите скрытые сокровища).

Бизнес-кейс должен быть живым документом, который держит в фокусе истинный потенциал монетизации вашего инновационного продукта. Если в бизнес-кейсе нет информации о ценности, цене, расходах и продажах, то он создает большие проблемы. Компании делают отдельные корректировки по одному из четырех элементов, не учитывая их взаимосвязи. К примеру, команда разработчиков увеличивает свои издержки, финансовый отдел соответственно увеличивает цену, чтобы выполнить план по рентабельности, не задумываясь ни о продажах, ни о ценности. Финансовый отдел повышает цену, но компания понятия не имеет, будут ли клиенты платить эту цену и что станет со спросом после изменения цены.