Источник: Smugmug.com

Многие клиенты решили не покупать продукт; они не знали, что с ним делать и какой план выбрать. По мере того как SmugMug продолжала изобретать и добавлять новые функции, клиенты запутались еще больше. Продажи не росли так, как ожидалось. Основатели SmugMug Крис и Дон МакАскиллы были уверены, что их инновация представляет собой большую ценность, так и было. Wall Street Journal написал, что SmugMug – «на удивление недурной фотосайт». Forbes назвал его «одним из ведущих брендов в свой области и одним из самых привлекательных и уважаемых личных брендов». Тем не менее МакАскиллам предстояло решить проблемы с коммуникацией ценности и с продажами.

Поэтому основатели SmugMug переосмысли позиционирование своих продуктов. Проанализировав свое маркетинговое предложение, они пришли к выводу, что слишком много времени уделяют характеристикам, а не преимуществам продукта. SmugMug старалась изо всех сил, но клиенты ничего не знали о ценности нового продукта. Тогда компания пересмотрела коммуникации по каждому пакету (то есть по каждой конфигурации), опираясь на преимущества, а не на характеристики. Кроме того, функцию сравнения характеристик перенесли в раздел дополнительных услуг для тех, кто действительно хотел проводить сравнение. Компании удалось сократить перечень преимуществ с 100 до 10 (табл. 12).

Таблица 12. Обновленные планы SmugMug с четкой формулировкой преимуществ

Источник: Smugmug.com

Такие формулировки преимуществ, как «прекрасный дизайн» или «безлимитный объем хранения», ласкали слух многих клиентов. Среднестатистический потребитель теперь сразу понимал, что представляет собой каждое предложение. Если вам нужно только хранение фотографий, выбирайте базовый пакет. Хотите персонализацию? Выбирайте пакет «пауэр». Хотите продавать фотографии онлайн? Выбирайте пакет «портфолио». Нужна реклама для тех фотографий, которые вы продаете онлайн? Тогда выбирайте бизнес-план.

Простое предложение с понятной ценностью. Это в корне отличалось от того, как раньше формулировались преимущества.

Изменения попали в точку. С такой блестящей коммуникацией ценностей доход SmugMug вырос на десятки процентов.

Легко? Нет, напротив. Большинство компаний с потрясающими командами продаж и маркетинга тратят огромное количество времени, стараясь правильно сформулировать ценностное предложение. Однако многим это так и не удается. В следующем разделе обсудим основную причину неудач.

Как правило, проблема начинается с разобщенности между непосредственными продавцами, маркетологами, ответственными за коммуникацию предложения, и инновационной командой, возглавляющей разработку продукта. Специалисты по продажам и маркетингу обычно никак не пересекаются с инновационной командой и включаются в процесс ближе к концу, чтобы сформулировать торговое предложение, сделать рекламу и продать. Но уже поздно. Они не участвовали в анализе ценности для клиента, на который опирался весь процесс разработки и ценообразования. Тем не менее именно им поручают сформулировать ценность и продать ее. Странно, но это так.

Не обладая реальной информацией, они собираются за столом, чтобы обсудить идеи и разработать ценностное предложение, которое, возможно, никоим образом не соответствует выводам инновационной команды на этапе разработки продукта. Иногда специалисты по маркетингу и продажам вообще не обращаются за данными к инновационной команде и пытаются обойтись тем, что имеют, – ведь они уверены, что хорошо знают своих клиентов. В общем – все сложно.

Но даже когда эти команды встречаются, чтобы обсудить торговое предложение, правильной коммуникации не получается. Пока команды пытаются найти компромисс между разными мнениями о ценности продукта, победу одерживает самый громкий или высокопоставленный голос на собрании. И слишком часто это торговое предложение отличается от ценностного предложения, сформулированного в процессе разработки продукта, – то есть того, которое так понравилось потенциальным клиентам.

Большинство компаний не обращают внимания на это противоречие, считая, что передача продукта от отдела разработок в отдел продаж и маркетинга – стандартный бизнес-процесс. Но на практике это не так. Он требует особых усилий. Потрясающие новые продукты, даже с правильной ценой, не могут продать себя сами. Маркетинг должен продвигать их, а продажи – продавать.

Рассказать увлекательную историю вполне по силам любой компании. Совсем не нужно обращаться в лучшее рекламное агентство на Мэдисон-авеню. Нужно только привлечь ключевых сотрудников отделов маркетинга и продаж к процессу разработки продукта с самого начала. Это поможет им понять ценностное предложение, которое привлекло внимание клиентов, и внести весомый вклад в разработку продукта. Это также позволит отделу продаж сосредоточиться в общении с клиентами именно на ценности, а не на цене. (Подробнее об этом в главе 14.)

Теперь, когда вы понимаете, почему ценностные предложения остаются в тайне, сменим тему и посмотрим, как это исправить. В следующем разделе мы расскажем, как с помощью трех шагов правильно организовать процесс с самого начала.

Шаг 1. Четко сформулировать преимущества продукта, а не характеристики

Компания, которая умеет рекламировать ценность своего продукта, способна сформулировать преимущества товара так, чтобы заинтересовать клиентов. Речь не о том, чтобы рассказывать о характеристиках. Характеристики касаются самого продукта; а преимущества касаются клиента. Расскажите о преимуществах, а не о характеристиках. Возьмите каждую характеристику и подумайте, какую пользу она приносит клиенту. Если вы до сих пор затрудняетесь сформулировать преимущества вашего продукта, расспросите клиентов об их проблемах и трудностях и о том, как ваш продукт мог бы решить их. Эта информация поможет скорректировать ваше предложение в зависимости от приоритетов клиента. Кроме того, нужно рассчитать сравнительную ценность продукта: то есть ценность, которую он несет в себе, по сравнению с той ценностью, которую клиент получает от других предложений. Другими словами, создавая ценностное предложение, вы должны определить критерии покупки клиента и как ваш продукт или услуга соотносятся с этими критериями по сравнению с существующими альтернативами. Эти данные можно получить с помощью матрицы 2×2, которую мы называем матрицей конкурентных преимуществ (рис. 22).