Мы полагали, что, как и в случае со звездочками за посещение спортзала, сотрудники фирмы будут реагировать на отчеты о производительности по-разному, в зависимости от сравнения с успехами коллег. Мы использовали вариант обратной связи, стимулирующий процессы социального сравнения: работники узнавали о продуктивности своего труда относительно продуктивности других сотрудников. Мы сочли, что этот вариант обратной связи соответствует обычной практике, принятой в деловом мире. Хотя сотрудники предпочитают оценивать себя и свои достижения по объективной шкале, на практике такой шкалы в организациях не бывает. Таким образом, работникам, чтобы оценить свою продуктивность, необходимо сравнить ее с продуктивностью коллег.

Мы с Брэдом включили в экспериментальную выборку несколько групп, одна из которых особенно интересна в контексте данной главы. Работники из этой группы получали отчет, где говорилось, что по производительности они находятся в нижней десятке группы из 24 человек (так на самом деле и было). Как, по-вашему, они работали после получения такого отчета в сравнении с работниками из контрольной группы, вообще не получавшими отчетов?

Так вот, на следующий день работники из этой группы улучшили производительность в среднем на 14 % по сравнению с контрольной группой. Полученный отчет заставил их провести социальное сравнение «с лидером» и установить верхнюю планку, как поступила и я, когда увидела журналы друзей в спортзале. Почему? Потому что осознание того, что коллеги трудятся более продуктивно, угрожало их самооценке. В целом, когда мы обнаруживаем, что в чем-то хуже других, это мотивирует нас приложить максимум усилий, чтобы побороть стыд и снова обрести уверенность в собственных способностях.

Социальные сравнения довольно легко инициировать и использовать для того, чтобы мотивировать людей больше и упорней работать над заданиями, где они могут проявить свои способности, знания или умения. В каком-то смысле нет ничего удивительного, что наша самооценка основана на сравнении с окружающими. Как правило, на волнующие нас вопросы («Умен ли я? Красив ли? Можно ли меня считать надежным, порядочным человеком?») можно ответить, лишь сравнив наши мысли, чувства и поступки с мыслями, поступками и чувствами других людей. Вот слова психологов Дэна Гилберта, Брайана Гислера и Кэтрин Моррис: «Мы умны и интересны именно потому, что другие настолько тупы и занудны»{56}.

Социальные сравнения вроде тех, что мы с Брэдом вызвали во время полевого эксперимента в APLUS, активно влияют на поведение людей, поскольку действуют одновременно и на разум, и на чувства. Например, представим такую ситуацию: преподаватель узнает, что его коллега, имеющий такую же квалификацию и преподающий тот же самый предмет, получил намного более высокий рейтинг. Вероятно, и взгляды этого преподавателя («Значит, он лучший учитель, чем я») и эмоции («От этого просто плакать хочется») претерпят изменения. Эти изменения, в свою очередь, повлияют на поведение преподавателя («Я постараюсь работать лучше»).

Намеренно или нет, но организации и их руководство нередко доносят информацию о внутренних рейтингах сотрудников до части работников или всего коллектива. К примеру, награждая 10 % продавцов, компания дает знать, что эти люди входят в топ-10 внутреннего рейтинга. А некоторые организации, скажем, «CLEAN: The Uniform Company» (из Сент-Луиса в Миссури) доносят информацию о производительности труда до всего персонала. И интуитивно, и основываясь на полученных нами данных можно предположить, что это неплохая идея. Чтобы улучшить производительность труда, надо сообщить работникам, какие успехи у их коллег, ведь так? Но не все истории о социальных сравнениях хорошо заканчиваются.

Когда мы сравниваем себя с кем-то и сравнение оказывается не в нашу пользу, мы, как правило, огорчаемся. Это может понизить нашу самооценку и заставить работать лучше, но возможны и другие варианты. Яркой иллюстрацией может послужить одна голливудская история.

Как вам, вероятно, известно, Том Хэнкс два года подряд получал «Оскар» за лучшую мужскую роль в фильмах «Филадельфия» и «Форрест Гамп» (1993 и 1994 гг.). Многие критики утверждали, что Хэнкс ничуть не хуже сыграл в некоторых последующих своих картинах, таких как «Аполлон-13», «Спасти рядового Райана» или «Изгой». Но если вы каждый год смотрите церемонию вручения, то, должно быть, заметили, что ни за одну из этих ролей Хэнкс не получил «Оскар». Более того, он не получил достаточно голосов от коллег-актеров, чтобы войти в номинацию. Многие считают, что это было сделано намеренно, чтобы Хэнксу не достались заслуженные награды{57}.

Эта история привлекла внимание исследователей Кэти Милкмэн и Мориса Швейцера, профессоров Пенсильванского университета. Они предположили, что коллеги не стали номинировать Хэнкса на третий «Оскар» из зависти, которую им пришлось бы испытать, если бы актеру удалось получить третью награду Академии{58}.

Чтобы проверить свою гипотезу, Милкмэн и Швейцер провели полевой эксперимент в большой британской производственной компании. Более 300 работников получили электронные сообщения, где рассказывалось о новой программе представления сотрудников к наградам и говорилось, каким способом они могут номинировать коллег на премию. Новую программу разработали исследователи, а компания согласилась ввести ее в практику. Работники, участвующие в программе, не знали, что на самом деле проводится эксперимент. Победители получали в качестве награды и ценный приз (специальную именную табличку или подарочный сертификат), и известность в компании. Имена победителей должны были объявляться в каждом квартале.

Исследователи разослали сотрудникам компании два вида сообщений с анонсом новой программы. Половина сотрудников вошла в контрольную группу и получила сообщение от менеджера по работе с персоналом, где было изображение работника, получающего награду, и описание процесса выдвижения. Вторая половина вошла в группу с социальным сравнением, и к их сообщению добавили две дополнительные строчки текста. Во-первых, под картинкой с изображением получателя награды был вопрос: «Ваш коллега?» И во-вторых, ниже была еще одна строчка: «Что вы почувствуете, если ваш коллега получит премию?»

Исследователи предположили, что образ коллеги, получающего награду, вызовет зависть. В результате работники, которым подсказали такой сценарий, с большой вероятностью не станут никого выдвигать. В течение последующих семи месяцев в компании регистрировали все номинации, поступающие от участвующих в эксперименте сотрудников. В соответствии с предположениями ученых работники из контрольной группы номинировали почти в три раза больше коллег, чем работники из группы с социальным сравнением.