Верхняя половина листа отводится под информационные потоки. Слева вверху изображаются поставщики, в центре – административные службы вашей компании, а справа – потребители. Заказчики, клиенты и отдельные производственные процессы связаны с администрацией производства множеством линий, по которым передаются указания, графики на разные сроки, заявки, прогнозы и отчеты.

Построение начинается с запросов потребителя, с правого верхнего угла, то есть с клиента. Затем вы переходите вниз и, как уже говорилось, в обратном порядке заполняете нижнюю половину листа, пока не доходите до поставщиков, левого верхнего угла. После этого на карту наносятся информационные связи.

ПОСТРОИТЬ МАРШРУТ

Когда вы определите, что и когда должно быть сделано в каждом процессе, чтобы удовлетворить потребности следующего процесса, вы сможете выделить важнейшую часть информации, требуемой для построения карты, – долю продукции, которая выталкивается каждым производственным процессом, а не вытягивается последующим процессом-потребителем. Выталкивание говорит о том, что процесс выпускает продукцию без учета потребности в ней процессов, расположенных ниже по потоку, то есть имеет место такая потеря, как перепроизводство.

Если вы посмотрите на шкалу времени, то скорее всего в глаза бросится несоответствие суммы интервалов, добавляющих ценность, и временных затрат на общее прохождение продукции по потоку. Изделие может провести непосредственно в обработке несколько минут, но при этом потерять дни, лежа в виде запаса между процессами. Это потеря на ожидание. Например, если взять для контраста офисную деятельность, сравните время, затрачиваемое на подготовку документа и работу с ним, с тем, сколько этот документ без движения лежит на столах секретарей, согласующих специалистов и руководителей. Ненужное увеличение времени выполнения заказа – прямые убытки, так как время – один из самых ценных невосполнимых ресурсов.

Карта будущего состояния потока создания ценности строится на основе оптимизации карты текущего состояния, с тем чтобы исключить из потока все возможные потери.

Для этого надо везде, где это возможно, создавать непрерывные потоки, при которых продукция передается от процесса к процессу без разрывов.

СЛОЖНЫЙ СЛУЧАЙ

Описанный в книге подход будет отлично работать при описании относительно простых линейных процессов, которые можно встретить на промышленных предприятиях. В случае сложных процедур, например строительства с его множеством параллельно совершаемых действий и многоуровневой системой взаимодействия, единая подробная карта будет гигантской по размеру и непонятной даже для ее составителей.

В этом случае стоит начать с составления макрокарты – в ней без детализации представлены блоки, на которые вы условно разделяете поток. Уже на этом этапе можно определить блоки с наибольшим временем выполнения или наибольшими потерями, что оценивается даже экспертно. А затем можно поручить отдельным командам заняться картированием этих составляющих. Получившиеся карты надо рассматривать не только по отдельности, но и совместно, учитывая влияние процессов друг на друга.

Очень хорошо работает изучение картирования на простейших примерах. Например, рекомендую попробовать сделать карту заваривания чая и поискать процессы, от которых можно отказаться или которые можно делать параллельно.

Книга Ротера и Шука – удобная немногословная инструкция, которую смело можно использовать в качестве учебного пособия по составлению карт потоков создания ценности. Несмотря на увеличенный формат, книга совсем небольшая, а ее размеры вызваны необходимостью воспроизводить иллюстрации, многие из которых представляют собой подробные карты на листах формата А3, в читаемом виде.

Не стоит ждать от книги «Учитесь видеть бизнес-процессы» откровений или тем более литературных достоинств – это хорошо знакомая студентам «методичка». Главные достоинства таких изданий – простота и ясность, а этими свойствами книга обладает в полной мере.

Если компания собирается начинать или уже начала внедрять бережливое производство – можно смело закупать книгу для корпоративной библиотеки и приступать к ее изучению.

Вы освоили философию Toyota, поняли принципы Производственной системы, узнали основные инструменты бережливого производства… Теперь настало время познакомиться с методами внедрения TPS в деятельность компаний, со способами развертывания новой политики и технологиями обучения сотрудников непрерывному совершенствованию. Также вы сможете узнать о внедрении методов бережливого производства в деятельность, казалось бы, максимально удаленную от собственно производства, – в работу офиса.

Если вы добрались до этого раздела, то он для вас. Неважно, какую должность вы сейчас занимаете, интерес к бережливому производству ясно указывает на то, что если вы еще не стали руководителем, то это дело ближайшего будущего.

А значит, вам просто необходимо узнать, как применять полученные ранее знания на практике и получать желаемые результаты! Начиная внедрять принципы Toyota, я набил немало шишек только из-за того, что вовремя не прочитал книги, о которых рассказываю в этой части. Вам предстоит наделать собственных ошибок, так что не стоит тратить бесценное время на повторение чужих.

Год первого издания: 1996

Оригинальное название: Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation

Достоинства: Рассматривается внедрение бережливого производства в широкий спектр компаний

Недостатки: Слишком много примеров и повторов

Издатель на русском языке: «Альпина паблишер»

Время прочтения: 6–10 часов

Уровень: Продвинутый

Оценка: 9/10

Книга Дэниела Джонса и Джеймса Вумека «Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» выделяется из общего ряда тем, что в ней анализируются самые разные отрасли бизнеса и даются практические рекомендации по внедрению в них бережливых методов работы.