Оригинальное название: A Study of The Toyota Production System from an Industrial Engineering Viewpoint

Год первого издания: 1989

Достоинства: Много полезных рекомендаций

Недостатки: Книга ориентирована в первую очередь на производственные компании

Издатель на русском языке: Институт комплексных стратегических исследований

Время прочтения: 2–3 часа

Уровень: Продвинутый

Оценка: 9/10

Производственная система Toyota – плод работы многих талантливых людей. Один из них – соратник Тайити Оно, специалист по совершенствованию производственных процессов, профессор Сигео Синго. Например, благодаря его работе переналадка тысячетонного пресса сократилась с четырех часов до трех минут. В книге «Изучение производственной системы «Тойоты» с точки зрения организации производства», которую называют «библией производства», Синго подробно и, что очень важно, понятно и полно объясняет принципы, на которых основан успех Toyota. Он одновременно описывает детали практического применения этих принципов в автомобилестроении и показывает их универсальность.

Кому-то может показаться, что для освоения новой системы главное – узнать методику, помогающую достичь желаемого. Сигео Синго утверждает, что не менее важно понимать, почему надо предпринимать те или иные действия. Поэтому он рекомендует глубоко изучать систему, не ограничиваясь поверхностным знакомством с 14 принципами и 7 (или даже 10) видами потерь. Ведь Производственная система Toyota – не стиль управления, а способ мышления, который базируется на принципе непрерывного улучшения предприятия. В то же время книга предлагает и практические инструменты, готовые к немедленному внедрению.

СОВЕРШЕНСТВОВАТЬ ПРОИЗВОДСТВО

Производство в рамках системы Toyota рассматривается как совокупность процессов, превращающих материалы в продукцию, и операций – действий, совершающих это превращение. Чтобы успешно реализовать фундаментальные улучшения в компании, надо ясно понимать связь между процессами и операциями в производственном цикле. Для достижения максимального эффекта начинать следует с изучения возможности совершенствования процесса и только потом улучшать операции.

Существует два основных пути совершенствования процесса: улучшение изделия с помощью технико-экономического анализа и улучшение методов изготовления с точки зрения применяемых технологий и организации производства. Начинать нужно с анализа того, как можно перепроектировать продукт, чтобы снизить затраты на производство без потери качества. Например, упростить способ крепления без ущерба его надежности. На втором этапе изучается возможность с той же целью изменить организацию производства – к примеру, откорректировать порядок совершения операций или заменить применяемые инструменты. Поскольку цену продукции определяет рынок, единственный способ увеличения прибыли – сокращение затрат. На это и направлены методы совершенствования Toyota.

Существует несколько типов информативного контроля. Самый простой их них – самоконтроль, но присущая самооценке необъективность резко снижает действенность этого типа контроля. Улучшить ситуацию позволят последующие проверки – перед стартом очередной операции, еще до начала обработки, ее исполнители должны провести контроль. Более сложный тип контроля – контроль потенциальных источников дефекта. Целый ряд проблем порождается предсказуемыми внешними условиями, и, если следить за тем, чтобы эти условия не проявлялись, можно избежать их последствий. К примеру, влажность воздуха оказывает воздействие на качество печати, и регулирование влажности позволяет свести к нулю ее влияние на процесс.

ЧТО ИМЕЕТЕ – НЕ ХРАНИТЬ

Среди производственных операций почти всегда есть такая, которая сама по себе является потерей и нуждается в устранении. Это хранение. Основной вид хранения – задержка между процессами.

Задержка между процессами – следствие возникновения избыточного запаса. Он создается как результат переоценки доли дефектных изделий и из-за опережающего свой график производства.

Если необходимость хранения вызвана особенностями организации производства – несбалансированным потоком между процессами, – то бороться с этим надо с помощью выравнивания. Для этого все производственные процессы выравниваются по процессу с наиболее высокой или, если это невозможно, с наиболее низкой производительностью либо по уровню, необходимому для выполнения заказа.

Если причина в управлении и буферный запас делается осознанно, как защита от возможных поломок и приостановки поставок, нужно предпринимать меры для снижения вероятности возникновения этих обстоятельств. Лучше приложить усилия к предупреждению поломок, чем терять и на починке, и на создании запасов.

Буферные запасы могут оказаться полезны при резком изменении требуемых объемов производства, но в этом случае лучше научиться применять быструю переналадку станков, в которых уже заложен потенциал роста.

Когда перепроизводство и хранение осуществляются ради ощущения безопасности, «про запас», то имеет место в основном психологическая проблема руководителей.

В целом с проблемой хранения помогает справиться общее сокращение производственного цикла. Чем цикл короче, тем меньше пауз для хранения.

УСКОРИТЬ ИЗМЕНЕНИЯ

В вопросах улучшения на уровне операций Сигео Синго особое значение придает совершенствованию наладки устройств. Он предлагает способ SMED (переналадка за минуту). Время переналадки, по оценке автора книги, обычно распределяется следующим образом: 30 % занимает подготовка к замене оснастки, 5 % – собственно замена, 15 % – подготовка к работе и 50 % – пробная работа и регулировка.