Я больше не был СЕО, так что в мои обязанности не входило управление компанией. Как председатель правления я должен был наблюдать за работой исполнительных директоров компании. Грег Дженсен и Айлин Мюррей, которые на тот момент занимали должности СЕО, были очевидно перегружены. Все сошлись во мнении, что операционное управление компанией осуществляется не на должном уровне, но у нас возникли разногласия по поводу того, что с этим делать. Подобные разногласия были делом привычным: мы всегда стремились, чтобы каждый сотрудник мыслил независимо и обосновывал точку зрения, которая кажется ему правильной. Именно поэтому у нас есть принципы и процессы для их применения.

Так что на протяжении нескольких недель мы обменивались мнениями. Затем ключевые стороны представили свое видение и рекомендации членам правления и нашего комитета стейкхолдеров[51] (который фактически выполняет функцию совета директоров компании). Они рассмотрели альтернативные варианты и проголосовали. В марте 2016 года было объявлено самое важное решение, ставшее результатом этого процесса: Грег уходит с поста СЕО, чтобы полностью сосредоточиться на своих обязанностях содиректора по инвестициям (двумя другими директорами по инвестициям были Боб Принс и я), а я временно стану СЕО вместе с Айлин, пока мы не проведем структурные изменения, которые позволят Bridgewater эффективно работать без меня.

Конечно, это был совсем не тот результат, на который мы рассчитывали, когда я оставлял пост СЕО, но не могу сказать, что он стал полной неожиданностью. На протяжении определенного времени было очевидно, что не все идет гладко, и мы пробовали разные варианты. Мы знали, что переходный процесс никогда не бывает простым, а главный принцип нашей деятельности всегда заключался в том, чтобы пробовать, ошибаться, находить ошибки, исправлять их и пробовать снова. Этим мы и занимались. Теперь пришло время смены руководства.

И все-таки эта конкретная ошибка была очень болезненной, особенно для Грега и меня. Я осознавал, что взвалил на плечи Грега чрезмерно тяжелую ношу, когда предположил, что он сможет совмещать две должности: одного из СЕО и содиректора по инвестициям. Я сожалел об этой ошибке больше, чем о какой-либо другой, она оказалась болезненной и для нас обоих, и для компании. Я был не просто наставником для Грега: на протяжении почти двадцати лет я относился к нему как к сыну. Мы оба хотели, чтобы он возглавил компанию, и ожидали, что так и будет. Горечь от этой неудачи, особенно для Грега, усиливалась сенсационными и не отражающими действительность новостями, которые появлялись в СМИ. Пресса неизменно представляла ситуацию как «битву не на жизнь, а на смерть» между двумя титанами, тогда как на самом деле люди, которые горячо любили Bridgewater, пытались разрешить свои разногласия согласно принципу меритократии идей. Для Грега это была его личная «пропасть» на «пути героя» – как и для меня, и еще для ряда топ-менеджеров нашей компании, – и не только потому, что этот опыт оказался настолько болезненным, но и потому, что его результатом стало преображение, которое помогло нам стать значительно лучше.

Грег на 25 лет моложе меня. Я часто думаю, чего добился я, когда был в его возрасте, и сколь многому еще научился в последующие годы. Я точно знаю, что Грег добьется большого успеха, но по-своему. Я рад, что мы оба вышли из этого испытания, став немного сильнее. Но особенно меня радовало, что наша система для определения и разрешения проблем сработала так эффективно, как мы и планировали. Несмотря на то что у всех нас были разные точки зрения, тот случай стал наглядным подтверждением, что наш коллективный процесс принятия решений, основанный на принципе меритократии идей, способен принести более качественный результат, чем тот, которого каждый из нас добился бы в одиночку. Мы оставались вместе благодаря этому процессу и нашим глубоким взаимоотношениям.

Я в очередной раз осознал, что то, чего я не знал, было гораздо важнее того, что я знал: в данном случае я не знал, как мне правильно отойти от дел. Так что я обратился за рекомендациями к лучшим специалистам. Возможно, лучший совет мы получили от эксперта в области управления Джима Коллинза[52], который сказал: «Чтобы переходный процесс прошел гладко, нужно сделать всего две вещи: назначить на должность СЕО способного человека (или людей) и иметь систему управления, которая могла бы заменить СЕО, если он окажется неспособным». Это то, чего я не сделал в первый раз, и теперь у меня был шанс исправить ситуацию. Я начал размышлять о системе управления под таким углом, под которым не рассматривал ее никогда раньше.

Простыми словами, управление – это система сдержек и противовесов, обеспечивающая ситуацию, при которой формальная организация всегда оказывается сильнее любого отдельного человека, занимающего руководящую должность в данный момент. Поскольку я был основателем Bridgewater, я бессменно руководил компанией на протяжении 35 лет без формальных правил, ограничивающих меня (хотя я создал неофициальную систему управления: отчитывался перед правлением компании, чтобы проверять собственные решения).

Эта неофициальная система была эффективной для меня, но она не работала без меня. Очевидно, что нужно было создать новую систему управления, в рамках которой Bridgewater сохранила бы свой уникальный корпоративный дух и высокие стандарты качества независимо от того, кто руководит компанией. При этом мы должны были быть готовы проявить гибкость и изменить процесс управления при необходимости. Я занялся этим при поддержке коллег, и мы до сих пор продолжаем работу.

Я понял: неверно предполагать, что человек, успешно справляющийся на одной должности, будет таким же эффективным на другой или что способ действий одного сотрудника сработает и для другого. За этот год, полный трудностей и испытаний, я многое узнал об окружающих меня людях, особенно о Дэвиде Маккормике и Айлин Мюррей, которые продемонстрировали преданность нашей общей миссии, как и многие другие сотрудники компании. Конечно, не обошлось без ошибок, которые мы бы предпочли не совершать, но это было вполне ожидаемо, учитывая нашу уникальную культуру проб и ошибок и извлечения уроков из этих ошибок. Благодаря изменениям, которые мы внедрили в компании, я смог оставить свою временную должность СЕО уже через год, в апреле 2017-го.

Когда я пишу эти строки в 2017 году, я расцениваю этот год как последний в моем переходе от второго этапа жизни к третьему, на котором я передам другим все свои знания, накопленные за время пути, и, как писал Джозеф Кэмпбелл, буду свободен жить и умереть. Хотя сейчас я не думаю о свободе умирать: я думаю о свободе жить и наслаждаюсь этим.