и бухгалтерами без учета мнения менеджеров по продажам и обслуживанию клиентов.

Глава и основатель компании Amazon Джефф Безос известен своей философией и образом мышления «Дня 1». Эта концепция направлена не на управление бизнесом, а на поддержание его актуальности. Каждый год Безос заново публикует письмо 1997 года, которое отправил акционерам своей новой компании в ее первый рабочий день. Вот выдержки из его послания:

Это «День 1» для интернета и, если мы будем хорошо работать, для Amazon. Сегодня онлайн-коммерция экономит деньги и драгоценное время клиентов. Завтра, благодаря персонализации, онлайн-коммерция ускорит сам процесс открытия. Amazon использует интернет для создания реальной ценности в интересах своих клиентов и надеется создать устойчивую франшизу даже на сложившихся и крупных рынках.

Хотя мы настроены оптимистично, нам надо быть бдительными и сохранять высокую скорость принятия решений. Вот те задачи и препятствия, с которыми мы столкнемся, чтобы претворить в жизнь наше долгосрочное видение Amazon: агрессивная, умная, хорошо финансируемая конкуренция; значительные проблемы роста и исполнения; риски товарной и географической экспансии; необходимость постоянных крупных инвестиций для удовлетворения расширяющихся рыночных возможностей.

Джефф Безос напоминает своей команде, что есть только «День 1». Настрой не на управление, а на развитие. Речь идет не просто об эффективности, а о расширении границ и постоянном улучшении. Они не сидят на одном месте, а отправляются на поиски новых возможностей.

Спустя годы Безоса спросили, что такое «День 2». Его ответ: «"День 2" — это застой, за которым следует ненужность. А за ней — мучительный, болезненный упадок. Затем смерть. Вот почему у нас всегда "День 1"».

Когда вы обходитесь со своими клиентами дешево — это «День 2».

ЗАЧЕМ ВЫ ТАК ДЕЛАЕТЕ

Компании путают «экономное» с «дешевым», потому что не видят или не хотят видеть последствий. Не думаю, что большинство в бизнесе настроено на недобрый лад, но когда вы отказываете в возможности воспользоваться туалетом, поскольку вам ни за что не заплатили, то определенно проявляете скупость и мелочность. Вы дешевы, потому что экономите свои деньги таким образом. Увы, подобная экономия может вам слишком дорого обойтись. Мы всё замечаем. Испытываем негативные чувства и делимся ими с другими, рассказывая и о вашем неподобающем поведении, и о нашем негативном впечатлении. Неужели экономия на спичках того стоит?

ПОЧЕМУ НАС ЭТО БЕСИТ

То, как мы воспринимаем полученное за свои деньги, напрямую связано с тем, придем ли мы в следующий раз. Если еда стоит двадцать четыре доллара, а ее качество не лучше, чем в каком-нибудь фастфуде, где всё то же самое стоит вдвое меньше, мы вряд ли вернемся. Если, купив пиджак, мы обнаружим, что материал и качество дешевенькие, то оформим возврат или больше никогда не придем в ваш магазин. «Дешевый» — явно не то, что вы хотели бы услышать о своем бизнесе.

КАК БЫЛО БЫ ЛУЧШЕ

Откройте глаза и окиньте путь своих клиентов свежим взглядом. Посмотрите на всё, что они видят, чего касаются, с чем сталкиваются и что берут с собой. Если на каком-то отрезке пути всё их хорошее впечатление от вас сходит на нет, обратите на это внимание. Если что-то вредит качеству или отталкивает от вашего бизнеса, будьте готовы немного раскошелиться, чтобы решить проблему. Экономия, точно так же, как и достижение совершенства, требует осознанного решения. Как вы думаете, чего ищут ваши клиенты?

Глава 22.

Не принимайте нас как должное

Жизнь состоит из ухаживания и соблазнения, флирта и болтовни.

Каролин Си, американская писательница, почетный профессор английского языка Калифорнийского университета

Помню, как в 1960-х годах пошел с отцом в банк и увидел там новый блестящий тостер в небольшой витрине. Я спросил отца, делают ли они тосты для клиентов банка. В ответ он рассмеялся и сказал, что тостер — это вознаграждение за открытие новой учетной записи.

— Что такое вознаграждение? — спросил я.

— Это как приз или подарок, который они предлагают новым клиентам, — ответил он.

— А мы получим новый тостер?

— Нет, — отмахнулся от вопроса отец. — Это только для новых клиентов.

— А что тогда получим мы? — не унимался я.

— Думаю, ничего. А ты получишь леденец на палочке! — улыбнулся он, подходя к кассиру банка.

В бизнесе мы тратим много времени на привлечение новых клиентов и покупателей. Нужно, чтобы всё работало на полную мощность, а если мы хотим заниматься бизнесом и в следующем году, то ни на минуту нельзя останавливать маркетинг. Теперь у меня вопрос: помимо предоставления того, чего от вас ожидают, что еще вы делаете, дабы ваши нынешние клиенты были довольны и чувствовали, что их ценят?

Многие браки разваливаются, когда партнеры перестают ухаживать друг за другом и начинают воспринимать отношения как должное. Жизненная рутина, детские капризы… и вот уже свидания становятся всё более редкими. А потом ваш партнер, которого вы обещали любить, уважать и лелеять, начинает чувствовать, что его игнорируют, обижают и воспринимают как должное. Когда всё пошло не так?

Так же дела обстоят и в бизнесе. Мы из кожи вон лезем, чтобы впечатлить новых клиентов, демонстрируем им всё лучшее, тратим на них дополнительное время и проявляем внимание. Вначале работа с ними ведется на высшем уровне. Мы часто общаемся и проверяем, всё ли в порядке.

Затем неизбежно мы начинаем чувствовать себя более свободно, а то и держаться несколько развязно. «О, они любят нас. Они с нами навсегда!» — думаем мы пренебрежительно. Это могут быть постоянные клиенты ресторана или фирмы, или нас выбирают в качестве поставщика, или кто-то становится постоянным покупателем в нашем магазине. Нет, мы продолжаем усердно трудиться, выполняем работу хорошо, но больше не делаем ничего дополнительно и не ищем способов улучшить опыт. Нам слишком комфортно, мы слишком уверены в себе.

Самая большая угроза для отношений с давними клиентами или покупателями — самоуспокоенность. Постоянная угроза вашему бизнесу исходит от конкурентов, которые с энтузиазмом начнут обхаживать вашего давнего клиента как своего нового. Конкуренты готовы кормить-поить таких клиентов, обольщать и завлекать их, чтобы они почувствовали себя августейшими особами. Как вы думаете, кто работает усерднее, чтобы произвести впечатление на ваших давних клиентов: вы или компания, которая хочет занять ваше место?

Данные аналитической компании Gartner Group показали: 68% клиентов уходят, потому что считают, будто они вам безразличныI.

Не тешьте себя. Постоянные клиенты не останутся лояльными лишь оттого, что вы хорошо для них работаете. Если вы не будете тратить на них время, перестанете оказывать внимание и поддерживать связь, проявляя последовательное и деятельное участие, они начнут смотреть на сторону. Они увидят льготы и системы поощрения для новых клиентов, которые предлагают на рынке другие компании, и поддадутся соблазну! Вы не сможете удержать клиентов только потому, что когда-то приобрели их и теперь обслуживаете.

Однажды днем я вышел из отеля и вслед за посыльным направился к веренице машин такси, ожидающих снаружи. Пока посыльный загружал мои вещи в багажник, я наклонился к окну со стороны пассажира и спросил таксиста, можно ли расплатиться картой American Express. Тот даже не повернулся в мою сторону и ничего не ответил.

— Извините, это такси только за наличные или вы принимаете American Express? — повторил я свой вопрос.

Он снова не удостоил меня взглядом, но снял правую руку с руля и сделал некое неопределенное движение, которое можно было истолковать как «типа того».

После этого я подозвал уже отошедшего посыльного, попросил забрать мои сумки из багажника и направился к следующему