СКОЛЬКО ВРЕМЕНИ ДОЛЖНА ЗАНИМАТЬ ПРОГРАММА СНИЖЕНИЯ ЗАТРАТ

В критической ситуации, когда компания терпит большие убытки или в еще более экстремальном случае банкротства по главе 11, сокращать затраты нужно очень быстро и очень агрессивно. В таких ситуациях можно гораздо решительнее поступать с наиболее тяжеловесными и вязкими статьями затрат, чем в условиях нормальной деятельности. Арендодатели начинают опасаться, что им не заплатят арендную плату. Сотрудники (и регулирующие органы, где они могут вмешиваться в трудовые споры) могут признать необходимость быстрого сокращения персонала и даже согласиться на уменьшение заработной платы и внесение изменений в трудовую практику. За несколько недель вы можете сделать столько, сколько за годы без кризиса. Например, традиционные американские авиаперевозчики регулярно регистрируют банкротство по главе 11, потому что это единственный способ начать конструктивный диалог со своей дорогостоящей, объединенной в профсоюзы рабочей силой.

В отсутствие кризиса действовать в таком темпе сложно. Вам нужно повести за собой организацию, заставить ее признать необходимость изменений и, более того, активно поддержать их. Вам нужно доказать свою правоту и пройти через процесс глубокого анализа, консультаций и командной работы. А это значит, что большинство программ сокращения затрат (представляющих собой специальное, целенаправленное усилие, а не регулярную текущую вырубку сухостоя) занимают от трех до шести месяцев с первого дня до выхода на полный потенциальный объем экономии. Если программа длится дольше шести месяцев, ищите причину в намеренном затягивании, саботаже и неэффективном руководстве.

Государственный сектор любит объявлять многолетние программы по снижению затрат, например: «В течение следующих пяти лет мы планируем сократить численность госслужащих на 15 %». Разумеется, никто не станет отслеживать эти цифры в течение пяти лет, обещание будет забыто, а ответственный министр три раза сменит место работы. Даже у самых лучших работодателей темпы естественного сокращения персонала составляют не менее 3 % в год, поэтому для достижения заявленной цели можно просто отказаться от найма новых работников – и вам даже не придется заниматься такими неприятными вещами, как увольнение плохих сотрудников и сокращение раздутых штатов.

В 2005 г. BBC поразила всех объявлением о необычной широкомасштабной программе сокращения затрат, которая, по ее словам, будет реализовываться в течение нескольких лет – один только начальный этап должен был занять не менее шести месяцев, в течение которых компания планировала пройти через грандиозный консультационный процесс. Объявление о запуске этой чрезвычайно амбициозной и долгосрочной программы сокращения затрат странным и счастливым образом совпало с началом регулярных переговоров между BBC и британским правительством о размере лицензионного сбора, идущего на финансирование телекомпании.

Большинство успешных фондов прямых инвестиций активно выступают за привлечение консультантов по сокращению затрат и сами широко пользуются их услугами. Десятка ведущих фондов прямых инвестиций в Европе регулярно прибегает к услугам Bain, OC&C, McKinsey и т. п. Они считают, что консультанты помогают ускорить процесс и обеспечивают руководство эффективным рычагом. К тому же сокращение затрат является одной из ключевых стратегий в их арсенале, позволяющей получать прибыль в сделках.

В то же время мне известно множество случаев, когда использование консультантов дало очень плохие результаты: плохой анализ, неверные выводы, медленные процессы, высокая стоимость консультационных услуг и нулевая отдача. Но только хорошие клиенты получают хороший консалтинг. В подавляющем большинстве случаев на клиентах лежит не меньшая доля вины, чем на консультантах. Они неправильно сформулировали проблему или задачу, не задали строгих временных рамок и не поставили четких целей. Эффективный консалтинг требует эффективных клиентов.

ПЕРВЫЙ МЕСЯЦ

• Оценить размер выигрыша и провести проверку на выполнимость.

• Создать хорошую центральную базу данных.

• Заручиться поддержкой руководства в отношении процесса и целей.

ВТОРОЙ МЕСЯЦ

• Переместить работу из центра на места.

• Внедрить систему мониторинга.

• Определить, где мы имеем дело с «легко доступными фруктами», а где – с высоко висящими «крепкими орешками».

• Выйти на 15–20 % потенциального объема экономии к концу месяца.

ТРЕТИЙ МЕСЯЦ

• Расколоть «крепкие орешки».

• Выявить и устранить ложные подходы.

• Перезаключить контракты / сменить поставщиков: все возможности проработаны, запущены в действие, примерно половина из них реализована.

• Сократить численность персонала: все возможности проработаны, люди поставлены в известность, процесс запущен, вакансии не заполняются, запланирован досрочный выход на пенсию.

• Реализовать на 40 % потенциальную экономию к концу месяца.

ЧЕТВЕРТЫЙ МЕСЯЦ

• Дробить и консолидировать.

• Сосредоточить внимание там, где наблюдается существенное проскальзывание и недовыполнение планов.

• Реализовать на 60–75 % потенциальную экономию к концу месяца.

• Сделать хороший задел для достижения 80 % в предельно короткие сроки.

Это действительно факт или мне пригрезилось, что с приходом электричества материальный мир превратился в единый гигантский нерв, начинающий вибрировать на многие тысячи миль в мгновение ока?