этом изделии – я. Решили: – пошлём. Но оказалось, что послать меня не могут – нет соответствующего статуса. И в этом мне случайно повезло, так как буквально на следующий день после пуска в американском журнале появилась фотография этого пуска. И все присутствующие на пуске надолго попали под «колпак», а я этого избежал, хотя скрывать мне было нечего…

Эдик Соловьёв постепенно стал вхож в кабинеты, в основном, главного инженера, замов и даже директора, что меня, как его руководителя несколько коробило.

Кроме того, он нашёл общий язык с группой контроля Ключникова, имеющей неограниченный доступ к БПЖ. (БПЖ – Борис Петрович Жуков – наш Генеральный директор).

Вероятно, в одно из таких совещаний совместно с группой контроля, когда я был в отпуске, – решился вопрос передачи группы в экономический отдел.

Для этого была организована новая лаборатория во главе с парторгом предприятия – Маловым, который ничего не понимал в СПУ, а его замом назначили Эдика, к этому времени уже до этой должности доросшего.

В нашей лаборатории он не мог быть назначен замом, иначе ему пришлось бы заниматься программированием в ущерб СПУ, т. к. это была основная наша деятельность.

БПЖ однажды, когда я докладывал об одном срыве сроков, сказал, что смежная организация-соисполнитель (системы управления) не справляется со своим заданием в срок, и у нас есть резерв времени. (Жуков использовал терминалогию, свойственной СПУ). Я это приписал тому, что система СПУ его немного чему-то научила, хотя подобный вывод он мог сделать и сам, как опытный руководитель.

На нашем предприятии при НИИ было химическое производство и большой механический цех. По существу, наш механический цех представлял собой маленький опытный завод, на котором было установлено самое современное оборудование и работало более 500 высококвалифицированных рабочих.

Кроме этого у нас был большой опытный завод со всеми службами, на котором дополнительно было организовано производство стеклопластиковых корпусов ракетных двигателей. Так как большинство сетевых моделей касалось изготовления двигателей и оснастки для их перемещения, а также заполнения корпусов топливом, то, естественно, возникла задача распределения заданий между цехами и внутри конкретного цеха.

С начала внедрения СПУ, сетевые графики утверждались у главного инженера и с этого момента сроки выполнения задания становились директивными.

Поэтому вместе с Соловьёвым мы занялись решением задачи по рациональному распределению заданий.

Задача сводилась к следующему.

Задания, поступающие в цеха, распределялись по оборудованию произвольно, в соответствии с опытом мастера или бригадира. В результате оно было загружено не равномерно. Многие станки могли простаивать, или работать в половину своей возможной производительности.

Задача распределения заданий по станкам с учётом максимального использования их КПД, показалась нам интересной, а главное – рентабельной. Это позволило бы увеличить производительность цехов, и обеспечило бы экономию времени выполнения важных заданий.

Нам казалось, что подобная задача может быть довольно легко решена на ЭВМ, на которой за приемлемое время можно перебрать большое количество вариантов перераспределения загрузки оборудования с минимизацией времени его простоя.

Сначала за основу мы взяли разработки новосибирцев, приобрели их программу, запустили её на ЭВМ и попытались решить эту проблему только для нашего механического цеха. Эту работу мы делали совместно с начальником цеха и его мастерами.

Все попытки решить задачу не давали разумного решения.

Получив распечатки с ЭВМ, мы вынуждены были вручную строить по ним графики загрузки оборудования.

Тогда мы поняли, что расчёты на ЭВМ дают неверные результаты.

В конце концов, мы выяснили, что авторы в постановке задачи (уже опубликованной в научном журнале СО АН СССР) допустили ошибку, и их программа, которую мы позаимствовали, работала не правильно.

Пришлось всё начинать сначала, (постановка задачи, разработка алгоритма, программирование), чему мы уделили много внимания.

Вся эта работа проводилась в рамках создания АСУ НИИ с опытным производством, и вошла в диссертационную работу Эдика. Хотелось сразу же заметить, что мы уже в то время столкнулись с так называемым "человеческим фактором", но все неувязки тогда мы приписывали недостаточности отработки математической постановки задачи, то есть – недоработки нашего алгоритма.

Когда мы стали составлять сетевой график, то согласно методике расчёта графика критический путь (самый короткий и напряжённый) был намного дальше, чем установленный Постановлением ЦК СМ СССР.

Получалось так, что задание никак не может быть выполнено в установленные сроки. Мы с Соловьёвым, а потом и с соисполнителями темы по СПУ обоих министерств, обсуждали этот вопрос. И пришли, примерно, к следующему выводу. Когда готовилось Постановление, заказчик и головной исполнитель прекрасно понимали, что в установленный срок выполнить заказ нельзя, но нужно.

Все соглашаются. Выделяются силы и средства (все необходимые ресурсы). Начинается работа.

В срок задание не выполняется, но сделаны необходимые заделы.

За невыполнение задания кого-то ругают, иногда принимают административные или кадровые меры. И всё повторяется. Либо готовится новое Постановление, либо корректируется старое.

Опять выделяются ресурсы. Но задание начинается не сначала (с нуля).

Для нас СПУшников это означает, что если вначале у разработчиков был один отрицательный резерв времени, то теперь либо его нет, либо он существенно уменьшился по абсолютной величине. Понятие "отрицательный резерв времени" нами ввелся произвольно и не являлся обязательным. Просто с ним легче было работать.

На опытном заводе было организовано производство стеклопластиковых корпусов для ракетных двигателей.

Мы коснулись этой проблемы по двум направлениям: математического описания намотки совместно с Пидгайным Ю. М. и нашим программистом Поповой В. М. (были созданы математические модели намотки нитью и лентой, алгоритм расчёта и программа для ЭВМ) и расчёта графика выпуска труб для крупных изделий по СПУ, совместно с Соловьёвым Э. Д. (о чём я уже упоминал).

Кроме этого, для прочностого отдела мы составляли программы расчёта напряжений сферических и эллипсоидных днищ, а также металлических колец для стыковки днища и трубы. Естественно, стеклопластик имел лучшие весовые характеристики по сравнению даже с титановыми.

В практику работы стали внедряться корпуса цельнонамотанные – «коконы». Наш зам. директора по науке Л. А. Смирнов даже ездил в Англию, чтобы ознакомиться с технологией изготовления стеклопластиковых изделий. После, чего он подробно обо всём увиденном нам докладывал.

Расскажу несколько случаев, связанных с цехом стеклопластиков.

Кто-то по ошибке или незнанию выбросил в металлолом две отработанные детали намоточного узла оборудования, называемые «ладьёй», каждая более килограмма весом. Их кто-то нашёл и вернул. Изготовлены эти «ладьи» были из драгоценного металла – платины.

Когда изготовлялась труба диаметром около двух метров, все шутили, что теперь москвички долго не получат капроновых чулок и колготок – всё пошло на дело.

Для стыковки днищ к трубе