навыками мышления полного спектра, которые позволят эффективно использовать новые инструменты, о которых я рассказывал в главе 3. Для процветания компании потребуется коллективный разум — люди, работающие в тесном взаимодействии друг с другом, чьи интеллектуальные способности дополнены и расширены с помощью современных технологий.

В старом мире иерархических структур «больше» практически всегда означало «лучше». Через десять лет образ вашей компании будет зависеть от того, какую организационную структуру вам удастся создать. Экономика масштабов уступит экономике, которую я называю экономикой организации.

В 2018 году вышла новая книга Джереми Хейманса и Генри Тиммса, которая дает возможность понять суть перехода к подвижным организационным структурам. Оба автора — опытные общественные организаторы. Генри Тиммс был одним из главных создателей благотворительного движения «Щедрый вторник» (Giving Tuesday, вторник после Дня благодарения в США, акция была организована в целях стимулирования пожертвований на благотворительные цели в глобальном масштабе во время сезона зимних праздников).

Название книги говорит само за себя: New Power: How Power Works in Our Hyperconnected World — and How to Make It Work for You («Новая власть. Какие силы управляют миром — и как заставить их работать на вас»). Авторы утверждают, что сейчас явно просматривается переход от старой власти к новой: «Новая власть — это привлечение широких масс к участию в тех или иных процессах, происходящих в обществе, и выстраивание активных сообществ единомышленников с целью инициирования изменений и создания позитивных результатов этих изменений»[124]. Эта книга анализирует изменения структуры власти, происходящие под влиянием цифровых информационных технологий и организаций, меняющих свой облик.

В таблице 8.1 в сжатой форме представлена концепция прогнозируемого авторами перехода от старой власти к новой, которая вполне совпадает с моей точкой зрения.

Таблица 8.1. Грядущие изменения во власти

Источник: Heimans J. and Timms H. How Power Works in Our Hyperconnected World — and How to Make It Work for You, 2018

В своей книге Хейманс и Тиммс приводят много примеров организаций, действующих в рамках концепции новой власти, таких, например, как популистские политические кампании, компания Airbnb и некоторые кооперативы. В частности, компания Valve Corporation, производящая видеоигры, организована по принципу «никаких менеджеров», что позволяет сотрудникам предлагать свои идеи и управлять собственными потоками заданий независимо от стандартных структур типа команд или подразделений. Такая политика дает возможность гибкого горизонтального разделения полномочий внутри организации и саморегулирования производительности труда в рамках компании. Разумеется, подобная меняющая свой облик организационная структура может быть эффективной, только если в ней существуют ясное представление о направлении развития и ценности, разделяемые всем коллективом.

Я прогнозирую ускорение этого перехода от старой власти к новой. Следующее поколение цифровых технологий расширит возможности распределенных организаций, которые уже не будут нуждаться в таких объемах центральной власти, как сейчас, и это станет началом реорганизации системы власти.

Схемы организационной структуры можно составить таким образом, чтобы они отражали рабочие взаимосвязи компании с самыми разными людьми, а не только со штатными сотрудниками. Отдельные задачи, выполняемые сотрудниками, не входящими в штат, встраиваются в организационные схемы, и люди могут оценить использование формальных и неформальных связей. Подобные организационные схемы могут не только показывать иерархические отношения и формальную структуру организации, но и отражать неформальные модели коммуникации и систему взаимодействия между сотрудниками.

Организации станут создаваться очень быстро, и иногда это будет иметь негативные последствия. По мере выхода за рамки привычной системы командного управления и контроля будут разрушаться устоявшиеся правила взаимодействия между отдельными индивидами, внутри организаций и общества. Значительная часть инноваций в этом нарождающемся мире начнет исходить от предпринимателей, военных кругов и криминалитета. Использование распределенных компьютерных сетей приведет к появлению гибких иерархических структур, которые требуют постоянного пересмотра и переоценки, чтобы определить, кто и в какой момент обладает наилучшими возможностями для принятия того или иного решения. Организациям придется научиться быстрому и гибкому изменению структуры, сохраняя при этом ясное видение направления своей деятельности. Обществам придется создавать общие блага, которые будут выгодны и полезны всем, совместно используемые активы и такую процедуру принятия решений, которая поможет людям решать, что они считают нужным делать сообща.

Среди гибких, изменяющих свой облик организаций будущего положение вашей компании будет зависеть от того, как вы сможете ее организовать.

ГЛАВА 9. Расширение спектров человеко-машинного взаимодействия. Новые службы управления персоналом станут службами управления человеко-машинными ресурсами

Чемпион мира по шахматам гроссмейстер Гарри Каспаров* (* является инагентом) так вспоминал о своем поражении в турнире с программой суперкомпьютера IBM под названием Deep Blue, который происходил в 1997 году:

Сегодня, 11 мая 2017 года, — двадцатая годовщина моего проигрыша Deep Blue в нашем матч-реванше 1997 года в Нью-Йорке <…>

В прошлом году большую часть времени я провел, работая над книгой Deep Thinking («Глубокое мышление»), которая включает мои воспоминания и анализ этого судьбоносного матча, так называемой последней битвы человеческого разума, который создал мне славу человека, участвовавшего в противостоянии «человек против машины» <…>

В книге Deep Thinking я ясно дал понять, что мое поражение в матче с Deep Blue стало и победой для человечества — для создателей этой машины и для всех, кто выигрывает от прорывных технологий. То есть для каждого из нас. Это вопрос видения всей картины целиком и понимания, почему в книге отрицается миф о борьбе человека против машины. В конце концов, машины работают на нас.

Последняя треть книги посвящается описанию блестящей будущей жизни в окружении умных машин, если мы будем достаточно амбициозны, чтобы построить такой мир. Надеюсь, мой оптимизм окажется заразительным[125].

Из размышлений Каспарова* следует, что его личное поражение от компьютера одновременно стало и неожиданной победой для всего человечества. Его опыт показал, что соревнование между человеком и машиной — это не игра с нулевой суммой, когда выигрыш одного равен проигрышу другого. Наоборот, возможен и такой исход, когда и компьютер, и человек останутся в выигрыше. Что лучше делает человек? Что лучше делает компьютер? Эти важнейшие вопросы заставляют нас обратить самое пристальное внимание на поиск возможностей, которые открывает перед нами симбиоз человека и машины. В следующем десятилетии использование человеко-машинного взаимодействия сулит более многообещающие перспективы, чем когда-либо прежде.

Технологичные организации уже вовлечены в этот процесс, но наибольшими возможностями для того, чтобы ответить на эти вопросы, обладает такая организационная функция, которую мы сейчас называем HR-службой. Лучшие стратегически мыслящие организации по управлению человеческими ресурсами уже сейчас озабочены вопросами приобретения талантливых сотрудников, оценки уровня эффективности персонала, аналитики данных о занятости и вопросами этики. Полагаю, что сейчас эти организации должны распространить