Секрет создания хорошего объяснения состоит не в обязательном использовании правильной формулы, а в том, чтобы научиться понимать, где люди испытывают затруднения, и разработать сценарий, который решит именно эту проблему.

Чтобы сделать эти идеи еще понятнее, в следующей главе мы рассмотрим работу команды, которая учится писать объяснения.

Познакомьтесь с Эммой, она менеджер по работе с персоналом большого магазина розничной торговли одеждой. В ее компании происходят большие изменения: она переводит всех сотрудников на «План страхования здоровья с повышенной франшизой». Эмма возглавляет команду, которая должна сообщить об этих изменениях персоналу.

Хотя у Эммы прекрасные отношения с коллегами, она нервничает. Она детально ознакомилась с новой программой и видит, что та приведет к положительным изменениям почти для всех сотрудников. Но Эмма не знает, как их убедить. CEO обозначил цель – убедить 50 % людей, чтобы они подписали согласие на новый план в течение шести месяцев.

После десятка совещаний команда наконец готова к действию. Они составили несколько текстов для электронных писем, которые будут содержать информацию и приглашение присоединиться к новому плану охраны здоровья. Члены команды понимают, что сотрудники захотят узнать, в чем он заключается, поэтому они подготовили небольшое сообщение, разъясняющее суть плана:

Эмма стиснула зубы и отправила электронное письмо с объяснениями нового плана. А в ответ… тишина.

Она не знала, что делать. В течение нескольких дней после рассылки не приходило ни вопросов, ни комментариев, а главное – никто не подписался на новый план. Эмма была озадачена и вновь собрала команду, чтобы оценить ситуацию. Некоторые из участников совещания провели предварительную разведку и обнаружили невеселую картину: люди не поняли смысла изменений и не стремились получить дополнительную информацию. Некоторые не знали, что такое франшиза и почему это важно.

Несмотря на то что она сделала все необходимое, Эмма чувствовала себя неудачницей. Она понимала: чтобы двигаться дальше, нужно действовать по-новому. Что делать?

На следующем собрании команды один из участников, Карлос, предложил идею. Он изучил текст письма и сообщил собравшимся, что у них классическая проблема с объяснением. Новый план был выгоден, но люди не приняли его из-за формы сообщения. Карлос сказал, что это распространенная ситуация и существуют способы, как спланировать и придумать более удачный вариант.

Эта идея застала Эмму врасплох. Она никогда не рассматривала новую программу под таким углом зрения и не задумывалась, как улучшить объяснение. Она попросила Карлоса составить план и принести его на следующее совещание.

Карлос принял вызов и на новом заседании предложил несколько общих идей. Он решил помочь членам своей команды увидеть потенциальные возможности объяснения как стратегии коммуникации, которая могла бы решить проблемы.

Для начала он расспросил команду о том, как они раньше объясняли любую идею, и использовал эти примеры, чтобы показать: мы воспринимаем объяснение как нечто само собой разумеющееся. Он сказал: «Мы делаем это постоянно, но не задумываемся. А что если мы задумаемся? Что если мы сможем улучшить свои навыки объяснения? Как вы думаете, окажет ли это положительное действие?» Команда была заинтригована, это не приходило им в голову. Карлос увидел, как у них загорелись глаза, и наслаждался гордой улыбкой Эммы. Все согласились: настало время по-другому подумать об объяснении, и Карлос им поможет. Они с Эммой подробно обсудили план, Карлос пообещал представить свою идею через несколько дней.