Выявив наиболее продуктивные для себя области, подумайте, какие из соответствующих практик создадут больше нематериальной ценности для стейкхолдеров, позитивно повлияют на приращение клиентской доли, развитие организационных возможностей и индивидуальных способностей сотрудников.

Нет сомнения, что применение приемов мотивации влияет на поведение людей. Поэтому они производят то, за что получают вознаграждение, а руководители получают то, за что вознаграждают, но не всегда то, чего ожидают. Если в компании нет четких критериев оценки, основанных на результатах труда и напрямую привязанного к ним релевантного для сотрудников вознаграждения, поведение этих людей может показаться очень странным. Если же в компании есть четкая система управления результатами труда, построенная в соответствии с бизнес-стратегией, цели обычно достигаются. К примеру, в компании 3М, которая во главу угла ставит создание инноваций, материальное и нематериальное вознаграждение привязано к индексу жизненной силы, то есть проценту от доходов, которые получены от продажи товаров, появившихся за последние пять лет. Четкость этого критерия на деле поощряет эксперимент, риск и обмен идеями.

Как и теория управления людскими потоками, теория управления результатами труда не нуждается в доказательстве. Совсем несложно убедить менеджеров в том, что результаты труда имеют первостепенное значение. Объяснения требует то, какие системы и технологии могут повлиять на эффективность работы людей в компании, а также необходимость создания стройной системы управления результатами, благодаря которой вознаграждение будет напрямую связано с производительностью. Наличие такой системы вселяет в инвесторов уверенность в в безопасности нематериальной ценности компании, а менеджерам и сотрудникам дает ясное представление о том, как их работа связана с получаемым ими вознаграждением, что является для них залогом мотивации.

Опции для системы управления результатами

HR-практики, связанные с системой управления результатами, включают определение стандартов, предложение финансового и нефинансового вознаграждения и отслеживание соответствующих процессов. Для каждой из этих составляющих мы приводим меню опций. Процесс разработки стандартов состоит из трех частей: Руководитель HR-службы сначала должен определить, что он будет измерять, а затем выстроить стройную систему измерения и оценки работы сотрудника.

Разработка стандартов: что измерять

Очень часто люди измеряют то, что проще измерить, а не то, что нужно. Так, в производственных компаниях часто измеряют доход от производственной линии вместо прибыли от линии или одного клиента, или географической территории (это измерить, безусловно, сложнее). При этом за ростом показателей они не замечают действительного ухудшения финансового положения компании.

Таким образом, процесс управления результатами следует начинать с определения того, что именно нужно измерять, в отличие от того, что просто измерить. Сделать это вам помогут следующие опции.

Соотнесите стандарты и показатели с бизнес-стратегией. Связь между бизнес-стратегией и ожиданиями от конкретного сотрудника Должна четко прослеживаться. Для того чтобы ваши показатели были эффективными, задайте себе вопрос: «Чего больше даст нам реализация этой стратегии, а чего – меньше?» Таким образом, вы сможете определить, что нужно измерять в работе сотрудников. Методика сбалансированных показателей является хорошим инструментом разработки стандартов, имеющих отношение к ценности, для инвесторов (финансовые показатели), клиентов (показатели качества обслуживания и клиентской доли) и организации (показатели организационных возможностей). Ориентированная на интересы стейкхолдеров система стандартов и показателей наглядно демонстрирует сотруднику, как создавать истинную ценность.

Сбалансируйте показатели для отдельных сотрудников и для команд. Как показано в табл. 5.1, стандарты и показатели бывают четырех видов. Для того чтобы определить, какие из них вам нужны, примите показатели, приведенные во всех четырех клеточках за 100 %. Некоторые работы будут иметь разный процент в разных клеточках. Работа, связанная с продажей, получит больше процентов за индивидуальные результаты (объем продаж на одного сотрудника), а работа, связанная с созданием новых продуктов, – за индивидуальное поведение (как части работы команды в целом). Тем не менее, для каждого вида работы должен быть сформирован свой набор стандартов и показателей.

Расставьте показатели в порядке приоритетности. Не все, что можно измерить, следует измерять. Сконцентрируйтесь на тех показателях, которые наиболее важны для каждого из стейкхолдеров. Система сбалансированных показателей должна быть целенаправленной и эффективной.

Определите ведущие показатели. Наиболее эффективные показатели – это влияющие или ведущие, а не плетущиеся в хвосте. Именно с их помощью можно воздействовать на будущую производительность. Поэтому следует выбирать те стандарты, которые влияют на другие показатели (или ведут их за собой). Например, исследование эффективности продаж в одной организации показало, что 7 % так называемых «холодных» звонков пришлось на долю людей, которые проявили интерес к покупке; 10 % из них согласились на повторный контакт; 25 % последних заявили, что обязательно воспользуются продуктом, причем половина из них действительно приобрела товар. После проведенного анализа было решено увеличить количество «холодных» звонков. Таже были предприняты меры к повышению и других показателей в этой цепочке, но ведущим показателем было количество «холодных» звонков – повлиять на который сотрудники могли прямо.

Ставьте сложные задачи (stretch targets). Система стандартов и показателей должна нацеливать сотрудника на достижение лучших результатов, чем те, которые он показывает. При этом они не должны быть недостижимыми. Для группы сотрудников, выполняющих схожую работу, стандартом может служить верхний уровень достигаемых результатов: если кто-то из них уже работает так или даже лучше, значит остальные тоже должны к этому стремиться, что значительно улучшит результаты работы всего коллектива. В вышеупомянутой компании средний показатель «холодных» звонков на одного сотрудника в день был равен 5,2, а лучший индивидуальный показатель – 9,5. Поэтому стандарт был установлен на уровне 9, достичь которого непросто, но вполне реально.

Измеряйте то, чем сможете управлять. Если нужно повлиять на клиентов и инвесторов, можно легко поддаться соблазну измерять такие показатели, как количество покупок или стоимость акций. К сожалению, эти результаты зачастую слишком далеки от повседневной работы сотрудника, чтобы на деле быть полезным инструментом. Отслеживание показателей акций на рынке мотивирует сотрудников интересоваться тем, что на нем происходит, однако при этом они чувствуют себя, скорее, болельщиками, а не игроками, поскольку совершенно не представляют, как их работа влияет на стоимость этих ценных бумаг. В отличие от этого, показатель ежедневного числа контактов с клиентами в предыдущем примере стал эффективным инструментом управления результатами труда благодаря тому, что сотрудники могли непосредственно на него влиять.