Деваль Патрик, бывший губернатор штата Массачусетс, а ныне руководитель Bain Capital, глубоко убежден в «силе паузы». Когда я спросил его, какие приемы он обычно использует, чтобы обнаружить «неизвестные неизвестные» в своей жизни, он допустил, что «называть это приемами было бы чересчур смело», но отметил: «Я замечаю, что нам всем кажется, что в разговоре надо во что бы то ни стало заполнять паузы между репликами». Он же не раз замечал пользу от того, что не давал себе нарушить паузу. Например, когда человеку «крайне трудно рассказать боссу о какой-то проблеме, но стоит несколько секунд помолчать — и он, скорее всего, соберется с силами и все расскажет». Простая пауза приносит «несколько пластов ценной информации».

Это прекрасный совет, и по поводу таких пауз стоит задать важный вопрос: «А чем в это время занят ваш разум?» Вы размышляете над формулировкой следующей реплики, которая в идеале будет такой острой, что сразу решит проблему? Или представляете, что в голове у вашего собеседника некое критически важное знание, а ваш долг — вытащить это знание наружу? Саймон Мулкахи рассказывает, что приучил себя напоминать делать именно второе: «У меня в голове как будто играет фоном: „Не вещай. Спрашивай. Не вещай. Спрашивай“».

Один из самых замечательных людей, с кем я разговаривал об умении слушать, — это Тони Пьяцца, высококлассный специалист по переговорам. С 1980 года он помог договориться участникам более четырех тысяч различных споров. К нему обычно обращаются те, кто столкнулся с неразрешимым противоречием, когда две стороны заняли очень разные позиции и глубоко окопались, а на кону стоят огромные суммы. И почти всегда решение начинается с того, чтобы переосмыслить основополагающие вопросы, которыми руководствуются участники спора. Как правило, у каждой из сторон свои принципы, которые она считает единственно правильными. Пьяцца же понимает, что нужно перейти к реалистичным вариантам действий, позволяющим покончить с затянувшейся болезненной ситуацией. И обычно у него всего один день на то, чтобы совершить для клиентов чудо.

Я впервые услышал о Пьяцца и его талантах переговорщика от знакомого юриста, Клода Стерна, который прибег к его помощи в одном их своих дел в 1989 году. Вот как он об этом рассказывает.

Когда я лично встретился с Пьяцца, он подчеркнул, что чудеса ему удаются не потому, что он владеет какой-то волшебной формулой. Искусству переговоров посвящено много книг и курсов, и Тони неплохо с ними знаком. Но большинство из них предлагают стандартные наборы средств или тактик для различных ситуаций. Однако такие инструкции чаще мешают решению, чем помогают в его поиске. «Всякий раз, когда вы подходите к ситуации с готовыми представлениями о том, как из состояния А переходят в состояние Б, вы открываете дорогу целому каскаду проблем». Дело в том, объясняет Тони, что часть вашего сознания занята тем, что соотносит поведение собеседников с известными вам шаблонами, и вы «в некотором роде классифицируете людей», а не проявляете уважение, добросовестно их слушая. «Вы уходите в себя и ищете в своем арсенале инструмент для „ситуации номер такой-то“. Но самим процессом такого анализа вы отграничиваете себя от собеседников».

Пьяцца всегда ставит перед собой цель «побороть отграниченность, потому что именно на границах происходят столкновения, подпитывающие конфликт». Однако он имеет в виду границу не только между сторонами конфликта. Переговорщик должен общаться с участниками без границ, а для этого требуется «усердно и тщательно изживать в себе предубеждения, чтобы сократить дистанцию между собой и другими». Только в таком случае использование, например, сократических вопросов послужит для того непредсказуемого прорыва, который позволит переговорщику ослабить глухую оборону обеих сторон. Если же вы задаете вопрос, основанный исключительно на ваших предположениях, то в ответ, скорее всего, услышите «эхо собственных мыслей». Но тогда, отмечает Пьяцца, «называть это сократическими вопросами — оскорблять имя Сократа».

Хэл Бэррон, один из ведущих мировых разработчиков лекарственных препаратов, занимающий пост директора по научной работе в фармацевтической компании GlaxoSmithKline (а прежде работавший в таком качестве в компаниях Calico и Hoffman — La Roche), тоже отмечает, что рискованно слушать, заранее предполагая, что услышишь. Он говорит: «Самое главное — это искренне и активно слушать. Если вы начинаете прокручивать в голове какую-то историю, вы уже не слушаете. Надо выбросить из головы все истории и по-настоящему открыть слух». Интересно, что он употребил слово «история», которое подразумевает, что у вас уже сложилась некая нарративная структура и вы знаете, что должно произойти дальше, — так что именно это вы и слышите. «Когда вы по-настоящему слушаете, а не подгоняете слова собеседника под собственную историю, — говорит Бэррон, — только тогда вы задаете хорошие вопросы. Потому что сами еще не знаете, чем обернется история, а значит, вам приходится это выяснять с помощью хороших вопросов».

Эта тема важна для Бэррона, поскольку он много раз наблюдал, на что способен правильный вопрос, и убежден, что этот навык следует сознательно развивать. Когда я упомянул о руководителях, которые больше сосредоточены на ответах, чем на вопросах, он отметил, что не все так однозначно: сосредоточиваться на ответах тоже бывает нужно, «это зависит от того, где вы работаете, на каком жизненном этапе находитесь и какой цели пытаетесь достичь». Человеку молодому или делающему первые шаги на выбранном пути проще действовать своими силами и всегда иметь наготове ответ. Почти все умеют работать в таком режиме — «на это натасканы большинство из нас», как отмечает Бэррон. По мере профессионального развития вы получаете возможность руководить и больше влиять на решения, и теперь уже важно «помогать другим действовать своими силами, всегда имея наготове хороший вопрос». Проблема в том, что «этому мало кто учится. Как правило, вы просто видите, как тот или иной вдохновляющий вас лидер работает таким образом, и понимаете: „Ага, я тоже хочу так действовать“. Так что надо просто найти человека, у которого это хорошо получается, и наблюдать за ним».