Как бы банально это ни звучало, чтобы заставить человека оформить подписку именно сегодня, нужно создать у него ощущение, что мосты скоро будут сожжены. Он должен почувствовать, что рискует упустить привлекательное предложение.

Когда наша компания собралась оформить подписку на программный продукт для проведения маркетинговых мероприятий, мы обсуждали этот шаг несколько месяцев. Уже пришло время подписывать договор, а у меня как раз наметилась семейная поездка. Менеджер по продажам, занимавшийся нашей компанией, почувствовал, что может упустить момент, и сделал нам весьма заманчивое предложение: если мы оформим подписку до конца месяца, то заплатим 1000, а не 2400 долларов. Возможность сэкономить 60 процентов показалась мне довольно существенной, и я принял решение, прежде чем уехал в отпуск. Понимал ли я, что такое же предложение компания наверняка сможет сделать и в следующем месяце? Да, я предполагал, но все же не был уверен – и этого оказалось достаточно, чтобы перейти от размышлений к действиям.

Разумеется, стратегия «сжигания мостов» может привести и к негативным последствиям. Если у вашего специального предложения не ограничен срок действия, то клиент, как правило, не торопится и занимает выжидательную позицию, предполагая, что следующее предложение будет более выгодным. Поэтому лучшие продавцы начинают «сжигать мосты» и ставят потенциальному клиенту ультиматум, если видят, что тот готов оформить подписку, но не решил, когда именно это следует сделать. И тут понадобится просто спокойный откровенный разговор, ведь клиент на 95 процентов и так согласен. Советую о специальном предложении не писать публично, ведь тем, кто еще не до конца решил, покупать или нет, не стоит показывать, что вы готовы делать скидки и идти на уступки.

Важно, чтобы клиент решил оформить подписку, основываясь исключительно на преимуществах вашего продукта или услуги. Но, так как сделать это можно когда угодно, иногда имеет смысл поторопить его, дав дополнительный повод подписаться, причем именно сегодня.

Как правило, эта стратегия работает, когда у вас есть продавец, умеющий спокойно и убедительно рассказать о специальном предложении и только тем потенциальным клиентам, которые уже приняли решение купить, но никак не реализуют его.

До сих пор мы говорили о способах продать подписку, но, прежде чем делать это, вам нужно осуществить еще нечто, а именно: убедить сотрудников и партнеров в целесообразности перехода на модель работы по подписке. Уверить собственную команду в том, что важно обеспечить ежемесячную регулярную выручку, – задача, пожалуй, самая сложная.

Эндрю Грэй, партнер бухгалтерской фирмы Kirkpatrick & Hopes из британского города Ридинг, очень хотел перейти к более простой модели формирования счетов для клиентов. Вместо того чтобы вести учет всех отработанных часов, Грэй думал об использовании готовой подписки с включенным в нее определенным количеством часов.

Он планировал в начале года встретиться с каждым клиентом и обсудить, сколько часов работы потребуется на его обслуживание. Согласовав стоимость годового обслуживания, Грэй подписывает с клиентом соглашение о ежемесячном переводе одной двенадцатой части оговоренной суммы на счет Kirkpatrick & Hopes.

Эндрю видел, что новая модель работы будет выгодна не только ему, но и клиентам, ведь теперь они смогут точно знать, сколько предстоит платить. Поэтому он решил, что переход на модель работы по подписке обеспечит его фирме стабильную выручку. При работе по традиционной модели сотрудникам Kirkpatrick & Hopes приходилось подсчитывать отработанные часы с точностью до 15 минут и выставлять счет, когда сумма достигала 300 фунтов. При таком подходе многие клиенты были должны компании, а с учетом их количества сумма долга оказывалась существенной.

Грэй понимал, что и клиентам, и компании выгоден переход к этой модели, и совершенно не ожидал той реакции, которая последовала со стороны сотрудников и партнеров. Они вовсе не хотели отказываться от прежней системы биллинга, которая считалась общепринятой в индустрии.

Сопротивление со стороны персонала при переходе на работу по подписке – обычное дело, если в отрасли принято использовать другие бизнес-модели. Бухгалтерские компании, к примеру, упорно трудятся, чтобы соответствовать установленным нормам и заслужить репутацию. Поэтому, если в отрасли принято выставлять счета по отработанным для клиента часам, большинство предпочтет и дальше применять этот же подход.

Первым делом продать идею перехода на работу по подписке вам придется собственной команде. Наиболее выигрышное преимущество такой модели связано с тем, что теперь нагрузка сотрудников станет более предсказуемой. Вместо того чтобы переживать обычные для многих отраслей спады и подъемы активности – ежедневные, ежемесячные, сезонные, – у вас будет заранее известный четкий план действий.

Эндрю Грэю удалось-таки убедить партнеров и сотрудников в целесообразности работы по новой бизнес-модели. После этого можно было приступать к переговорам с самыми давними и ценными клиентами, которые привыкли платить, исходя из фактически отработанных фирмой часов. Грэй объяснял, что, оформив подписку, они всегда смогут рассчитывать на то, что Kirkpatrick & Hopes в любой момент возьмется за решение любой их задачи. Клиенту больше не придется думать, звонить ли бухгалтеру с вопросом, ведь каждый звонок при старой модели расчетов стоит денег. Грэй также утверждал, что, получив возможность точно прогнозировать расходы на оплату услуг Kirkpatrick & Hopes, клиенты смогут более точно формировать бюджет своей компании.

В результате он пришел к консенсусу и с большинством клиентов. Сегодня около 70 процентов ежемесячной выручки Kirkpatrick & Hopes в сумме 75 тысяч фунтов приходится на подписчиков, каждый из которых платит в среднем около 375 фунтов в месяц. Ежегодный коэффициент оттока клиентов компании практически равен нулю. Грэй рассказывает, как переход на работу по подписке повлиял на его команду и клиентов:

Продавая подписку, вы предлагаете скептически настроенному клиенту согласиться на длительные отношения. Если сделать все правильно, клиент вступает в них с вашей компанией и сохраняет их до тех пор, пока не решит разорвать по какой-то причине. В следующей главе мы обсудим причины отказа от подписки, а также поговорим о том, что можно сделать, чтобы ваши клиенты оставались лояльными как можно дольше.

Итак, ваш бизнес по подписке заработал, и теперь нужно задуматься над вопросом его масштабирования. Я говорю «задуматься», потому что вы можете и не захотеть слишком сильно его расширять. Некоторые предприниматели предпочитают, чтобы их бизнес оставался сравнительно небольшим. Один из них – Нев Лэпвуд.