Очевидно, что принять по внимание придется много компонентов затрат, чьи основные категории представлены на рис. 4.4. Некоторые компоненты, такие как покупка оборудования, требуют значительных начальных инвестиций, но впоследствии влекут за собой небольшие текущие расходы. Другие, такие как затраты на техобслуживание, будут с течением времени распределяться более равномерно. Чтобы объективно сравнить разные варианты, необходимо оценить суммарную стоимость всех компонентов в перспективе. Кроме того, важно учесть и другую сторону баланса, а именно различные доходы, которые будут получены при реализации инвестиций. Далее мы обсудим ряд концепций, способных помочь вам в составлении точного бизнес-кейса.

Как и с любыми инвестициями, при создании бизнес-кейса по внедрению операционной аналитики нужно принимать во внимание все затраты, а не только их основные статьи, и оценивать их исходя из всего инвестиционного цикла. Организации совершают ошибку, когда упускают из виду отдельные вполне реальные расходы, с которыми им придется столкнуться. Отчасти это объясняется тем, что некоторые статьи затрат более чем очевидны и/или конъюнктурно мотивированны, чем другие. Убедитесь, что ваши сотрудники внимательно отслеживают все расходы, даже если они стремятся сосредоточиться только на тех немногих, в которых наиболее заинтересованы. Давайте рассмотрим несколько примеров того, к чему может привести игнорирование суммарных затрат в повседневной жизни.

Рядом с офисом, куда я часто ездил в командировки, находился популярный отель. Мой тогдашний работодатель платил за номер по тарифу $109 в сутки, включая завтрак и услуги Интернета. Это было выгодно, поскольку завтрак и Интернет по отдельности стоили $10. Таким образом, тариф в $109 фактически равнялся $129.

На следующий год последовало значительное снижение среднесуточной суммы командировочных, выделяемых нам на оплату отеля. Отдел организации поездок начал бронировать для нас номера по цене $99 в сутки, но уже без включения завтрака и Интернета. Когда же завтрак и Интернет добавлялись, почти все командированные стали платить по $119 в сутки. Цель компании состояла в снижении среднесуточных командировочных, и кто-то наверняка получил награду за «экономию» $10 в сутки. Другие предписания, вероятно, ударили еще по разным позициям, но в конечном счете компании пришлось заплатить больше по совокупности.

Один клиент рассказал мне о том, как он боролся за инвестиции в компьютерное оборудование. Но единственное, что интересовало его руководство, так это цена сервера. Производительность более дорогих серверов была по крайней мере в три раза выше, чем более дешевых, тогда как по цене они различались всего на 25 %. И компания клиента собиралась потратить почти в три раза меньше только лишь потому, что для ее руководства в первую очередь была важна низкая цена сервера. Клиенту так и не удалось убедить ответственных за покупку взглянуть на ситуацию пошире, поскольку они прицепились к одной-единственной метрике. Я не знаю, чем все закончилось, но надеюсь, что здравый смысл возобладал. Упереться только в цену сервера и не принимать во внимание его производительность – проигрышная формула.

В детстве моей любимой телеигрой была «Цена правильна» (Price Is Right)[2]. Многие победители этой игры были шокированы, узнав, что выигранный ими «бесплатный» жилой автофургон облагается огромным налогом и требует дорогостоящего техобслуживания{37}. Если сегодня участники хотят выиграть жилой автофургон стоимостью $60 000, они должны быть готовы к тому, что им придется заплатить примерно $20 000 подоходного налога и налога с продаж, а также нести большие расходы на бензин и техобслуживание. Если такие расходы участнику не по карману, то бесплатный дом на колесах становится совсем не бесплатным, верно? Участникам телеигры следовало бы узнать цену его перепродажи, чтобы убедиться в том, что, продав автофургон, формально считающийся бывшим в употреблении, по достаточно высокой цене и уплатив налоги и сборы, они получат в итоге реальный доход. Это большая ошибка – рассматривать только возможные доходы и игнорировать расходы. В качестве ремарки: вы же не думаете, что олимпийские медали в США не облагаются налогом? Американские участники Олимпийских игр налоги платят, поскольку за завоеванные медали Олимпийский комитет США выделяет им денежные премии{38}.

Одним из чаще всего недооцениваемых или вообще игнорируемых компонентов бизнес-кейса, подготовленного для инвестирования в инструменты и системы, поддерживающие аналитику, являются затраты на оплату труда. А учитывать их крайне важно. Все аспекты разработки, тестирования, внедрения и обслуживания операционно-аналитических процессов требуют вполне реальных затрат человеческого труда. Кроме того, таких же реальных трудозатрат требует внедрение и обслуживание аналитических платформ или набора аналитических инструментов.

Затраты на рабочую силу могут значительно вырасти, если у сотрудников организации не имеется нужных навыков и они демонстрируют низкую эффективность при разработке и внедрении необходимых процессов. Очень часто затраты на рабочую силу могут в несколько раз превысить затраты на оборудование и лицензирование. Это может быть особенно верно применительно к аналитическим процессам, которые еще не достигли зрелости и требуют повышенной заботы и подпитки. Многие операционно-аналитические процессы сегодня как раз попадают в эту категорию.

Сотрудник правительственного агентства (его имя я оставляю в тайне по понятным причинам!) признался мне, что его организация значительно сократила расходы на лицензионное ПО, распорядившись использовать технологии с открытым исходным кодом везде, где это возможно. Однако его команда в итоге потратила дополнительно миллионы долларов в связи с увеличением трудозатрат и по некоторым проектам отстала от сроков на несколько кварталов. Дело в том, что бесплатные инструменты, к которым прибегло агентство, оказались не способны заменить ранее использовавшиеся коммерческие инструменты. Мало того, что организация в итоге ничего не сэкономила, но она еще и потеряла миллионы долларов и массу времени. Нацеленность только на линейку инструментов с бесплатной лицензией завела агентство в тупик, что дорого обошлось ему с точки зрения затрат на оплату труда, хотя и позволило резко сократить затраты на покупку лицензий.