Не поддавайтесь давлению

Отнюдь не каждый бизнес-кейс может сработать, поэтому не форсируйте его подготовку. Если определенный подход привлекает повышенное внимание на рынке, то это вовсе не означает, что его внедрение немедленно окупится для вашей организации. Сосредоточьте усилия на подготовке бизнес-кейсов, под которые вы можете легко подвести обоснование, и не следуйте туда, куда направляет вас рыночный ажиотаж.

Отчасти проблемы у моих клиентов были связаны с той большой шумихой, которая в то время поднялась вокруг аналитики социальных сетей. Создавалось впечатление, что каждый инвестировал в аналитику социальных сетей и получал от этого доход. Я же указывал в разговоре с клиентом, что подобное слышал от других организаций, схожих с его собственной, и все они полагали, что прочие обгоняют их, хотя в действительности дело обстояло иначе.

Эта ситуация напоминает мне старшие классы школы, когда казалось, что у каждого одноклассника жизнь куда более интересная, чем у тебя. На деле же бóльшая часть «интересной жизни» была основана на слухах, и другие ребята, вероятно, так же завидовали мне и моей жизни. В старших классах никто не хочет оказаться в отстающих, и точно так же происходит и в мире бизнеса. Не поддавайтесь давлению с целью получить одобрение бизнес-кейса, которого не существует. Лучше сосредоточьте свою энергию на создание бизнес-кейсов в таких областях, где, по вашему убеждению, ценности существуют, и вы можете это доказать.

Как мы уже говорили в начале этой главы, способ, посредством которого инструменты и технологии применяются для создания аналитических процессов, позволяет сегодня начинать с гораздо меньших инвестиций и затем на их основе развиваться дальше. Этот момент настолько важен, что я рассматриваю его с разных сторон в своей книге «Укрощение больших данных» и в своем постоянном блоге для Международного института аналитики и в блоге для Harvard Business Review{39}. Здесь же я хочу рассмотреть несколько ключевых тем.

Что вам действительно нужно доказать?

Не заходите слишком далеко в первоначальном продвижении нового операционно-аналитического процесса. Первым делом вам нужно просто доказать жизнеспособность идеи. Не нужно с самого начала предлагать готовый к эксплуатации полномасштабный процесс. Начните с малого, чтобы продемонстрировать ценность этого подхода, а затем используйте приобретенные знания для создания более эффективного процесса.

Одна из причин, почему люди не любят начинать с малого, вызвана так называемым эффектом якорения, о котором я впервые узнал из книги Дэна Ариели «Предсказуемая иррациональность»{40} (Predictably Irrational)[3]. Чтобы проиллюстрировать эту концепцию, приведу следующий пример. Представьте себе комнату, полную людей. Я вывожу половину из них в холл и сообщаю им, что сегодня собираюсь пригласить на обед 10 человек, после чего возвращаю их в комнату. Затем вывожу в холл другую половину и говорю им, что сегодня после обеда поеду в аэропорт, где помимо меня будет находиться еще 10 000 человек. Когда все возвращаются в комнату, я ставлю на стол банку с леденцами и прошу присутствующих угадать их количество. Вот здесь и начинается самое интересное.

Те, кто услышал от меня цифру 10, называют в среднем более низкие цифры, чем те, кто услышал от меня цифру 10 000. Это никак не связано с реальным количеством леденцов в банке. Причина в том, что сознание людей «заякорилось» на услышанной ими цифре 10 или 10 000. В результате люди из первой группы начинают с цифры 10 и постепенно движутся в сторону увеличения, пока не придут к тому числу, которое кажется им соответствующим количеству леденцов в банке. А люди из второй группы начинают с 10 000 и движутся в сторону уменьшения. Такой психологический трюк разыгрывает с нами наше сознание.

То же самое происходит с большими данными и операционной аналитикой. Эти термины звучат устрашающе. Наш разум сосредоточивается на большой, сложной, масштабной аналитике. В результате, когда мы задумываемся о том, с чего начать, наш разум склонен выбирать очень сложные и очень трудные пути. Мы стремимся сразу же достичь конечного состояния, вместо того чтобы сосредоточиться на первых шагах, которые приведут к этому состоянию.

Здесь крайне важно видеть перспективу. Нам не нужны все данные за все годы эксплуатации по каждому элементу оборудования, чтобы определить возможности предупредительного техобслуживания. Что нам нужно, так это достаточное количество данных за достаточный период времени по достаточному количеству элементов оборудования, чтобы выявить шаблоны и оценить общую амплитуду этих возможностей. Вместо того чтобы начинать с масштабного проекта, начните с пилотного или проверьте концепцию на подмножестве данных. Это позволит вам доказать, что идея жизнеспособна и может принести доход. Одновременно выстраивайте окончательный бизнес-кейс по мере того, как будете узнавать о действиях, которые нужны для создания окончательного операционного процесса, и о проблемах с данными и процессом, которые придется принять во внимание. Все это поможет вам разработать грамотное инвестиционное предложение. Используйте результаты пилотного проекта для обоснования более крупных инвестиций. Только не позволяйте своему разуму попасть в ловушку якорения на чем-то очень масштабном.

При вступлении в новые области, такие как большие данные и операционная аналитика, вам придется столкнуться с гораздо большим количеством неведомого, чем при развитии бизнес-кейса. Кроме того, при реализации новой инициативы в масштабах операционной аналитики вам придется опираться на множество предположений. Они включают как очевидные, например насколько хорошо будет работать аналитика или насколько точными будут данные, так и менее очевидные, например насколько эффективно результаты аналитики будут внедрены в деятельность организации и восприняты ею. Скажем, если степень сопротивления на уровне корпоративной культуры окажется выше или ниже, чем вы предполагали, это может значительно сказаться на конечном воздействии операционной аналитики.