А вот вопрос для вас: есть ли подобный «Херби» в вашей личной или профессиональной жизни? Существует ли какое-то препятствие, которое мешает достичь поставленных целей? Систематическое определение и устранение таких «ограничений» поможет вам без лишних усилий добиваться действительно важного.

Но в этом деле необходимо соблюдать определенную регулярность. Если иногда исправлять мелкие поломки то тут, то там, это в лучшем случае приведет к временному прогрессу, а в худшем вы потратите время и усилия на что-то, что не имеет для всего процесса особого значения. Если вы хотите усовершенствовать функционирование системы в целом (а под системой в данном случае подразумевается и какой-либо производственный процесс, и работа в офисе, и ежедневные домашние обязанности), вам необходимо определить, кто из ваших «скаутов» шагает медленнее всех. Как объясняет автор, ученый и предприниматель Элияху Голдратт, «час, потраченный на преодоление “бутылочного горлышка”, потерян для всей системы. Но если сэкономить час, не пытаясь при этом решить проблему, он ничего не будет стоить».

Обычный человек подходит к выполнению заданий случайным образом. Он реагирует на кризисы, а не предвидит их. Поэтому, когда неполадки обнаруживаются, ему приходится искать решения как можно скорее. Образно говоря, он затыкает дыру в плотине пальцем и надеется, что волны не смоют ее целиком. Если такой обычный человек хорошо умеет обращаться с молотком, то любая проблема покажется ему гвоздем. Он будет бить и бить по ней, не замечая, что это повышает уровень его стресса и фрустрации. В некоторых ситуациях чем сильнее действие, тем мощнее и противодействие.

Эссенциалисту недостаточно поверхностных решений. Он не борется с очевидными симптомами болезни, а ищет ее причину. Эссенциалист задает себе вопрос: «Что именно мешает мне достичь важной цели?» Пока обычные люди бьют и бьют по каждому гвоздю и нагромождают один временный «костыль» на другой, эссенциалист вкладывает свое время в удаление скрытых препятствий. Он не просто решает проблему – он минимизирует свои усилия, но при этом максимизирует результат.

Аристотель выделял три вида труда[49], хотя в современном мире мы признаём только два из них. Первый – это теоретический труд, конечной целью которого является истина. Второй – практический труд, цель которого заключается в действии. Третий вид труда обозначается словом «поэзис»{106}. Философ Мартин Хайдеггер определял поэзис как «порождение» или «произведение»{107}. Именно этот вид труда и характерен для эссенциалистского подхода к деятельности.

Эссенциалист производит больше, сокращая, а не увеличивая объем своего труда.

Мы редко задумываемся о том, какие из наших усилий принесут пользу, а какие окажутся бессмысленными. Но даже если такие мысли нас и посещают, чаще всего мы обдумываем, что добавить в нашу деятельность, а не что убрать из нее. Если вы хотите продавать больше товаров, увеличьте количество продавцов, а если вам нужно повысить объемы производства, поставьте на заводе новые станки. Эффективность такого подхода подтверждается множеством доказательств. Однако результаты вашей деятельности можно улучшить и другим способом. Вместо того чтобы фокусироваться на усилиях и ресурсах, которых не хватает, эссенциалист определяет препятствия или ограничения, которые следует устранить. Но как это сделать?

Невозможно определить, какие именно препятствия стоят на вашем пути к цели, если вы не знаете саму цель. Когда человек не уверен в том, чего хочет добиться, любые изменения будут случайными. Задайте себе вопрос: «Как понять, что дело сделано?» Давайте ради примера представим, что ваша цель – составить 15-страничный черновик отчета, приложить его к письму и отослать клиенту до двух часов дня в четверг. Теперь у вас есть конкретная задача, а не общее представление о том, что что-то нужно сделать.

Вместо того чтобы сразу приступать к проекту, отведите себе несколько минут на размышления. Спросите себя: «Какие препятствия могут встретиться на моем пути? Что может помешать мне закончить работу?» Составьте для себя их список. Возможно, вам не хватает информации, или вы слишком утомлены, или стремитесь сделать все идеально. Посмотрите на список и задайте себе вопрос: «Можно ли удалить какое-то из этих препятствий, так, чтобы вместе с ним исчезли и все остальные?» Вычисляя самое слабое звено процесса, необходимо помнить, что даже те виды деятельности, которые кажутся вам продуктивными (проведение исследований, опрос сотрудников, переписывание отчета для исправления ошибок), могут на самом деле оказаться препятствиями. Не забывайте: ваша цель – закончить черновик отчета. Все, что оказывается на пути к ней, должно подвергаться сомнению.

Очень часто достижению поставленной цели мешает несколько препятствий. Однако в определенный момент времени только одно из них будет основным. Удаление побочных препятствий не принесет вам пользы, если основное все еще будет в силе. Если ваша задача – написать 15 страниц отчета, то, даже наняв человека, который проведет за вас всю исследовательскую работу, вы не приблизитесь к ее выполнению. Вспомните, как Алекс сначала починил самый медленный станок на заводе, потом – следующий за ним, и так далее; он не пытался исправить все недочеты одновременно. Точно так же и мы должны удалять препятствия на своем пути одно за другим.

Предположим, что ваша главная беда – перфекционизм. Вы пытаетесь сделать свой отчет идеальным, и у вас есть десятки идей, как этого добиться. Но в данном случае ваша задача – составить черновик. Чтобы избавиться от препятствия, замените установку «идеально или никак» на другую – «лучше сделать, чем не сделать». Позвольте себе не доводить черновик до совершенства. Избавившись от главной проблемы, вы почувствуете, что остальные аспекты работы даются вам гораздо легче.

Самым слабым звеном может быть и другой человек: начальник, не дающий проекту зеленый свет, бухгалтер, не одобряющий бюджет, клиент, отказывающийся подписать контракт. Чтобы устранить трения между вами и другими людьми, следуйте старинной английской поговорке: на мед летит больше мух, чем на уксус. Назначьте встречу со своим «самым слабым звеном» и не интересуйтесь у него, выполнил ли он порученное ему задание (и так очевидно, что нет). Задайте ему вопрос: «Что мешает вам сделать то-то и то-то? Как я могу помочь вам устранить эти препятствия?» Вместо того чтобы делать нерадивому сотруднику выговор, предложите ему помощь. На подобную вежливость человек отреагирует гораздо охотнее, чем на очередное требование.