Рис. 2.9. «Воронка» продаж

Аналогично просматриваются и детально анализируются все этапы. Почему лишь каждая четвертая встреча приводит к результативной презентации? Почему трое из четырех клиентов не доходят до этого этапа? Мы не можем перевести свое предложение на язык их выгод или они по каким-то причинам уходят к конкурентам? Возможно, они давно работают с конкурентами и к нам пришли из любопытства или чтобы потом нашей информацией шантажировать своего поставщика.

Циклы, объемы и параметры «воронки» – настроечные, их надо регулярно уточнять. Основная цель всей этой работы – повышение качества прогнозирования. А менеджер, не умеющий прогнозировать, на мой взгляд, только условно может считаться менеджером.

Вернемся к исходному пункту «воронки» – количеству потенциальных клиентов. Если мы смирились с тем, что 600 потенциальных покупателей дают нам два заказа, то, чтобы получить пять заказов, надо иметь уже 1,5 млн потенциальных клиентов. Если мы научились управлять «воронкой» на каждом этапе, совсем другое дело – вполне возможно, что для получения пяти заказов нам хватит 600 уже обозначенных в базе клиентов.

Соотношение существующих и потенциальных клиентов можно представить в виде айсберга. Надводная его часть – нынешние объемы продаж, подводная – база потенциальных клиентов, завтрашних продаж (рис. 2.10). Соотношением между ними (оно зависит от отрасли, региона и т. п.) мы должны научиться управлять.

Рис. 2.10. Соотношение объема продаж и базы потенциальных продаж

Если база потенциальных продаж мала, завтра нам будет просто нечего кушать, придется сокращать персонал, закрывать новые проекты, влезать в долги. Ну а если она слишком велика (мы как следует вложились в рекламу и маркетинг, систему продвижения продукции и информации), завтра снежный ком заказов от клиентов накроет наши не подготовленные к этому нашествию подразделения: будут срываться сроки, страдать качество, скандалить и уходить к конкурентам клиенты.

И того, и другого вариантов развития следует избегать, регулярно контролируя объем исходной базы продаж. Для предприятий, с которыми я работал не один год, мы постарались из статистики, анализа работы конкурентов и т. п. вывести некое соотношение (например, три потенциальных клиента приводят в среднем к одному договору на 10 млн руб.) и использовать его в оперативной работе.

Что такое конкурентоспособность? С точки зрения клиентов, это ваша способность превосходить конкурентов или хотя бы не уступать им. Клиент – судья в вашем конкурентном соревновании. Прав он или не прав, объективен или не объективен, последователен или не последователен, не имеет значения.

Критические факторы успеха (КФУ) – это тот минимум на данном сегменте или в нише рынка, ниже которого опускаться нельзя, если не хочешь вылететь. Это обязательная программа, тест на профпригодность, пропуск на рынок. Если на рынке бизнес-образования принято, чтобы преподаватели появлялись в смокингах, то я, появившись в свитере, рискую. По каждой группе товаров и услуг могут быть свои КФУ. Например, в качестве КФУ может выступать сезонное наличие товаров на складе, наличие специальной лицензии и т. п.

Уникальное (или устойчивое) конкурентное преимущество (УКП) (кому как больше нравится, тем более что устойчивость на одном рынке может измеряться годами, на другом – неделями, а уникальность вообще понятие субъективное) – это свойство, которое отличает вас от конкурентов в глазах клиентов, это то, что позволяет вам побеждать.

В качестве УКП могут выступать как материальные активы (типа географического положения, наличия мощной инфраструктуры или системы сервиса), так и динамично изменяющиеся, с трудом поддающиеся измерению активы, такие, как азарт менеджеров и умение выкручиваться из любой ситуации или готовность к быстрому изменению ассортимента «под клиента».

УКП – это уже не обязательная, а произвольная программа. За неисполнение КФУ рынок наказывает, за удачное исполнение УКП – поощряет. Понятно, что конкуренты не могут пережить это спокойно. Они копируют, заимствуют ваши УКП, улучшают их серьезно или косметически (а кто вам мешает делать то же самое?). В итоге через некоторое время, полгода или год, ваши УКП становятся на рынке общим местом, КФУ. А вы должны двигаться дальше, постоянно генерируя новые УКП.

Очень трудно враз поменять принятые в данном сегменте рынка правила и ритуалы. К примеру, если при поставке фирмам столов и стульев принято вознаграждать конкретных закупщиков, выбирающих, у кого конкретно эти стулья и столы купить, это вознаграждение – КФУ для данного сегмента рынка. Те, кто не хотят признавать данный факт, могут предлагать потрясающего качества изделия по бросовым ценам, закупщики все равно найдут способ отказаться от такого поставщика.

УКП не заменяет КФУ, а лишь приятно дополняет его. Если же новый поставщик не будет бороться с традициями рынка, а учтет их, тогда может сработать его УКП (и то, если качество и цена продукции действительно важны для людей, принимающих решения, и закупщиков хотя бы иногда кто-то проверяет).

Парадоксальный пример. Если мировой рынок некоего продукта поделен «китами», которые от души «мочат» друг друга, не жалея ни сил, ни рекламных бюджетов, мы с клиентом приходим к выводу, что его УКП на этом рынке (клиент занимает менее 1 %) – его незаметность и «невидимость» для «китов». Заметят – не простят. Поэтому задача – расти вместе с рынком, но не вылезать из раздела «прочие», не раздражать ни китов, ни китобоев.

Для определения УКП я предлагаю очень простой тест – мы рисуем еще одну «воронку» (рис. 2.11).

Первый шаг: выберите, пожалуйста, за 10 минут 10 преимуществ своих товаров и услуг, которыми лично вы гордитесь. Обычно я добавляю, что 10 – это минимум, и у меня были слушатели и клиенты, быстро накидывающие по 25–28 преимуществ, которыми они гордились (правда, для того чтобы добиваться таких результатов, надо постоянно думать об этом).

Второй шаг: а теперь вычеркните из того, что вы написали, то, что не очень важно для основных ваших клиентов. Пока это лишь ваша догадка, важно это для них или нет, но потом обязательно проверьте свои догадки, и вообще плохо, что вы не знаете точно, что же они считают для себя важным. К примеру, вы гордитесь своей системой организации хранения товаров или наличием сертификата ИСО, а клиенту важны совсем другие вещи: скорость загрузки его фуры, 95 %-ное выполнение заявки независимо от сезона и т. п.

Третий шаг: теперь из оставшегося списка вычеркните то, что есть у основных конкурентов, т. е. то, чем вы справедливо гордитесь, что для клиента важно, но на рынке уже превратилось фактически в КФУ. Посчитайте, сколько «капель» у вас осталось. Это и есть ваши УКП.