Рис. 2.15. Управление «жизненным циклом» потребителя

Все начинается с начальной фазы, на которой мы либо вызываем интерес потребителя (или его представителей), либо сразу уходим в область негатива. Таким образом, уже на этой стадии начинает создаваться база отказов. Почему потребитель не проявил интереса к нашему продукту (услуге)? Чем он решил заменить его? Можем ли мы вернуть клиента, что нужно сделать для пробуждения интереса у клиента? Если это «наш клиент», что надо сделать, чтобы в следующий раз не терять подобных клиентов в аналогичной ситуации?

Если первая фаза прошла нормально и интерес у потребителя есть, начинается фаза закупки, в ходе которой мы продаем обещания. Не продали – пополняется база отказов. Как нам удалось утратить уже приобретенный интерес? Где мы ошиблись?

В случае успешной продажи клиент переходит в фазу потребления, и здесь очень важно фиксировать различные ситуации использования нашего продукта (положительные, отрицательные, неожиданные), накапливать базу опыта. Если клиент уйдет, негативно оценив практику работы с нами, мы не выйдем на второй круг, клиент не станет долгосрочным. Надо сделать все от нас зависящее, чтобы клиент вышел на повторную покупку или дозакупку, иначе маркетинговые и рекламные затраты никогда не окупятся. Технология работы с «одноразовыми» клиентами не должна быть слишком сложной и дорогой.

Работа с «баранкой» жизненного цикла потребителя особенно важна при работе с VIP-клиентами, в этом случае клиент-менеджер не просто ведет вышеуказанные базы, но и организует всю работу по данному клиенту, фиксирует вопросы и пожелания, оперативно информирует высшее руководство о возникающих проблемах и сложностях.

Понятно, что множество инструментов и понятий останутся за пределами книги (нельзя объять необъятное). Но некоторые из них я просто не могу не упомянуть хотя бы кратко, потому что достаточно часто и не без успеха использовал их на семинарах-тренингах и в реальных консалтинговых проектах.

«Метод шести шляп» Эдварда де Боно [2] позволяет оторвать процесс «мыслеварения» от конкретного человека. Человек поочередно мысленно надевает цветные «шляпы» – фактическую (белую), эмоциональную (красную), оптимистическую (желтую), пессимистическую (черную), креативную (зеленую) и итоговую, дирижерскую (синюю). Каждая ситуация рассматривается с заданной точки зрения. Таким образом, человек уже не должен упираться, отстаивая «свою» точку зрения, теперь у него их много. Это позволяет рассматривать проблемы более объемно, снимать личностные конфликты, продуктивно и эффективно организовывать групповую работу.

Среди множества методов, связанных с «обстрелом вопросами» и «управлением с помощью вопросов», можно выделить SPIN Нила Рэкхема. Он противопоставил крупные продажи мелким, утверждая, что для мелких продаж достаточно овладеть постановкой ситуационных и проблемных вопросов. А вот для крупных продаж этого совершенно недостаточно, здесь нужно добавить извлекающие и направляющие вопросы. Ситуационные + Проблемные + Извлекающие + Направляющие – вот и получается СПИН (SPIN).

Если перевести технологию Рэкхема на бытовой язык, для мелкой продажи достаточно обнаружить проблему пользователя и сразу предложить ее решение. Для крупной продажи мало обнаружить проблему пользователя, надо ее еще и «расковырять», сделать боль невыносимой, а потом уже аккуратно подтолкнуть клиента в сторону вашего решения. Кстати, я давно пришел к выводу, что клиентские вопросы надо обязательно записывать и хранить: база вопросов ценнее, чем база ответов, ибо ответы имеют ограниченное, локальное применение.

Не теряет актуальности классическая методология структурного анализа и проектирования SADT, позволяющая формализованно описывать действия и результаты. Вкратце: функция преобразует входы в выходы с помощью механизмов (ресурсов) на основании правил (законов, регламентов). Те, кто использует SADT (лично я начал это делать еще в 1992 г., осваивая программу IDEF), как бы «раскладывает» сложные системы на более простые составные части, создавая легкочитаемые диаграммы. Достаточно простой и наглядный язык описания разнообразных систем облегчает договоренности, позволяет разделить информационные и материальные потоки, упрощает автоматизацию операций.

Очень полезным бывает применение метафор, сравнений. Так, например, фирму В. я сравнил с сектой, а фирму К. – с группой подводных лодок. Если сравнение принимается собственниками, оно существенно облегчает дальнейшие договоренности. Нужны ли такие люди на подводной лодке или в секте? Органичны ли те действия, которые сейчас планируются, для фирмы такого типа? Какие тенденции следует развивать, а какие гасить?

В свое время я написал одному предпринимателю аналитическую записку, в которой итоговый диагноз звучал так: «Малый бизнес со средними оборотами, крупными активами и великими амбициями, которому суждено оставаться малым бизнесом, пока ты остаешься его первым лицом». Он не обиделся и начал подбирать замов, минимизируя по мере сил свое «бульдозерное» влияние на бизнес.

Сравнение компании Н. с театром позволило ввести такие ключевые понятия, как «портфель пьес», «репертуарная политика», «афиша», «свои и приглашенные артисты», «жизненный цикл спектакля» и т. д. И разговаривать на таком языке нам становится проще – понимаем друг друга с полуслова. Образы помогают при описании людей и отношений, проблем и ситуаций. Не следует только путать этот метод с наклеиванием броских, но имеющих мало отношения к сути дела ярлыков, возвеличиванием или очернением кого-либо.

Еще в 1985 г. Майкл Портер предложил идею цепочки ценностей. Этапы: дизайн – производство – маркетинг – доставка – поддержка и т. д. Ключевые слова – «товар», «покупатель», сделка». Фьелстад и Стабелл из Норвежской школы менеджмента в 1998 г., развивая идеи Портера, предложили новые понятия.

Магазины ценностей, мастерские по индивидуальному решению проблем: консалтинговые и страховые фирмы, больницы, архитектурные мастерские, адвокатские бюро. Важно не только что, но и как. Ключевые слова – «знания», «клиент», «событие».

Сети ценностей: банки, провайдеры, телекоммуникационные компании. Покупателям предлагается право использования инфраструктуры. Ключевые слова – «сети», «подписка».

Ценностные пулы, использование инфраструктуры: прокат автомобилей, авиакомпании, отели.

Начинал я с чужих продуктов – Бостонской матрицы, ПР-матрицы, матрицы Ансоффа, SWOT-анализа, «Пяти сил Портера», затем перешел к собственной их интерпретации, затем стал создавать собственные продукты – «Три этажа бизнеса», «Четыре пятиугольника», матрица прозрачности и т. д.