Временная составляющая. Притом, что понятие дисконтированной стоимости является одним из базовых экономических понятий, порой руководители как будто забывают о том, что экономия на издержках, полученная через три года после поглощения, это вовсе не то же самое, что немедленная экономия. Синергия, для реализации которой нужно приложить огромное количество усилий и, соответственно, потратить много времени, приносит меньше выгоды, чем синергия, которая проявляется в течение более короткого периода. Когда перспективы, рисовавшиеся в момент заключения сделки, оказываются по прошествии времени гораздо менее радужными, рынок, как правило, взимает за это свою цену. AOL Time Warner убедилась в этом, когда оказалось, что обещанному генеральным директором Джеральдом Левином увеличению потока наличности на 1 млрд. долларов не суждено стать реальностью.

За синергию нужно платить. Реализация синергии - это вовсе не бесплатный процесс. Расходы на структурное сокращение, время, затраченное на координацию усилий различных подразделений, стоимость переподготовки и перераспределения персонала, рост накладных расходов в период осуществления интеграции - на все это требуются дополнительные средства. Список издержек, связанных со слияниями и поглощениями, не ограничивается вышеперечисленными пунктами; но именно эти затраты играют наибольшую роль в деле достижения синергии. На практике средства, затраченные на осуществление синергии, зачастую в два-три раза превышают годовой объем суммарной выгоды, которую обеспечивает полученный синергетический эффект.

Отрицательная синергия. Когда Sony покупала Columbia Pictures, она рассчитывала на получение синергетического эффекта, однако сделка не принесла желаемого результата. Почему? Производителями электронного оборудования и производителями аудио- и видеозаписей двигают разные побудительные мотивы, у них разная идеология; с какой стати одному идти на компромисс в интересах другого! Так, несмотря на то, что Sony оказалась собственником богатой коллекции записей, компании не удалось добиться широкого распространения своих цифровых аудиокассет и мини-дисковых форматов на территории США. Эта неудача объясняется, в том числе, и тем, что руководители «программного» подразделения опасались, что цифровая запись информации предоставит больше возможностей для нелегального копирования. Проблему координации обострили коренные различия в оплате труда, трудовой этике, и даже разное географическое положение (производители электронного оборудования находились в Японии, производители записей - в Нью-Йорке). В 1998 году Sony Music Entertainment выступила против планов Sony Electronics выпускать портативные воспроизводящие устройства формата МРЗ. Ставшая следствием этого сопротивления заминка привела к появлению новых конкурентов как на рынке МРЗ-проигрывателей, так и на рынке цифровых записей.

Как понять, есть ли смысл в новом приобретении ?

Начнем с первого правила: поглощение должно иметь место только в том случае, если оно существенным образом способствует реализации общей стратегии компании. Руководитель должен быть в состоянии аргументировано доказать, что благодаря данной сделке компания улучшит свои рыночные позиции.

Второй вопрос, на который следует получить ответ, - превышает ли стоимость, создаваемая в результате объединения активов, стоимость, уничтожаемую в ходе этого объединения. Именно об этом думал генеральный директор AOL Time Warner Ричард Парсонз, когда во время кризиса 2002 года говорил: «Целое должно быть - и, благодаря усилиям нашей руководящей команды, будет - больше, чем просто сумма отдельных его частей» (46).

Принимая во внимание тот факт, что синергия нередко бывает отрицательной, нужно понять, как можно скомпенсировать негативные последствия сделки и добиться общего положительного эффекта. По существу, чтобы сделка прошла тест на создание стоимости, полученная в результате этой сделки экономия и рост доходов должны в сумме превышать все затраты на ее реализацию. Ключевые вопросы этого теста: каким образом контролирующая компания сможет добиться повышения эффективности, что может привести к уничтожению стоимости и как минимизировать эти затраты? Результаты теста на создание стоимости могут послужить основанием не только для слияния, но и для выделения. Например, после того, как стало очевидно, что организационные рамки 3Com сдерживают развитие Palm, последняя в 2000 году «отпочковалась» от материнской компании. (Получив самостоятельность, Palm смогла использовать для привлечения специалистов фондовые опционы; будучи структурным подразделением 3Com, она была лишена этой возможности.) Кроме всего прочего, названные компании, по сути дела, работали в разных секторах: Palm занималась карманными компьютерами, а 3Com- сетевым оборудованием, и это также не способствовало возникновению синергии. Учитывая небольшой объем создаваемой стоимости и присутствие уничтожаемой стоимости, выделение Palm было рациональным решением.

Существует ли обоснование для заключения конкретной сделки? Цель приобретения новой компании и необходимость поглощения должны быть абсолютно понятны всем членам вашей организации. Обоснование сделки не только обеспечит мотивацию сотрудников, но и послужит ориентиром, указывающим путь к точке назначения в тот момент, когда процесс интеграции осложнится неизбежными проблемами, трудностями и неразберихой.

Являются ли слияния и поглощения вашей основной компетенцией? Преуспевающие компании всегда имеют круг основных компетенций, которые помогают реализовывать выбранные ими конкурентные стратегии. Соответственно, занимающиеся слияниями и поглощениями компании должны развивать основные компетенции, которые позволят им стать эффективными приобретателями. Эту задачу решить невозможно, если относиться к каждому приобретению как к явлению исключительному. Опыт, который приобретают люди, участвующие в конкретной сделке, необходимо фиксировать, передавать другим и дополнять знаниями, полученными в ходе осуществления последующих слияний и поглощений, как это делают Cisco, GE, Eaton и другие признанные специалисты в этой области.

Учитывает ли избранная вами стратегия слияний и поглощений особенности вашей организаций? Стратегия слияний и поглощений должна разрабатываться с учетом возможностей компании, специфики ее человеческих ресурсов и общей конкурентной стратегии конкретной организации. То, что оказывается правильным решением в одном случае, может привести к поражению в другом. Conseco достигла больших успехов, покупая небольшие страховые компании и интегрируя их в единую систему. Объединение позволяло ей устранить дублирование, снизить накладные расходы и одновременно рационализировать вспомогательные процессы. Но в 1998 году Conseco приобрела компанию GreenTree, и здесь отлаженная схема дала сбой. GreenTree работала в смежном секторе, она занималась не страховками, а кредитованием под залог имущества, хотя и обслуживала тот же самый потребительский сегмент с низким уровнем доходов, который являлся целевой аудиторией и для страхового продукта Conseco. Conseco столкнулась с незнакомой задачей: вместо привычной жесткой рационализации ей нужно было освоить искусство комплексных продаж, чего она сделать не смогла.